No logo

W ciągu ostatnich dziesięciu lat, które upłynęły od pierwszego wydania No Logo, książka została uznana za absolutny fenomen kulturowy i stała się manifestem wszystkich krytyków ekspansywnego światowego kapitalizmu.

Naomi Klein
No logo
Tłumaczenie: M.Halaba, H.Jankowska, T.Krzyżanowski, K.Makaruk
Wydawnictwo Muza
Nowe wydanie: 14 kwietnia 2014

ROZDZIAŁ 6
BOMBARDOWANIE MARKAMI FRANCZYZY W ERZE SUPERMAREK

MTV kojarzona jest z siłami wolności i demokracji na całym świecie.
Sumner Redstone, prezes Viacom, właściciela MTV,
październik 1994

Nie ma tutaj wielkiego niepokoju, jest tylko nieokiełznany konsumpcjonizm.
Tom Freston, prezes MTV, opisuje treści zawarte w programie MTV India, czerwiec 1997

Międzynarodowe korporacje mogą oficjalnie promować różnorodność, ale widocznym efektem ich aktywności jest armia nastoletnich klonów, maszerujących – w „uniformie”, jak mówią marketingowcy – w stronę globalnego centrum handlowego. Mimo zewnętrznego wizerunku wieloetniczności napędzana rynkiem globalizacja wcale nie chce różnorodności – wręcz przeciwnie: narodowe tradycje i zwyczaje, lokalne marki i wyraźne regionalne gusty to jej wrogowie. Coraz większa część krajobrazu kontrolowana jest przez coraz bardziej ograniczone zainteresowania.
Na początku, zaślepieni ogromem konsumenckich wyborów, możemy nie zauważyć potężnej konsolidacji zachodzącej w gabinetach zarządów firm branży rozrywkowej, koncernów medialnych czy sieci handlowych. Reklama zalewa nas kalejdoskopem uspokajających obrazków Zjednoczonych Ulic Różnorodności oraz szeroko otwierających się Microsoftowskich pokus „Dokąd chcesz dzisiaj pójść?”. Ale na stronach działów gospodarczych świat staje się coraz bardziej monochromatyczny, a odgłos zatrzaskiwanych drzwi dobiega nas z każdej strony: co drugi artykuł – informacja o nowym przejęciu, nieuchronnym bankructwie czy ogromnej fuzji – wskazuje na zanikanie możliwości wyboru. Prawdziwe pytanie wcale nie brzmi: „Dokąd chcesz dzisiaj pójść?”, tylko: „W jaki sposób mogę cię skierować do zintegrowanego labiryntu, do którego ja chcę, abyś dzisiaj poszedł?”.
Ten zamach na wolność wyboru przebiega na kilku frontach. Strukturalnie, za pomocą fuzji, akwizycji czy synergii korporacyjnych, oraz lokalnie, za pośrednictwem kilku supermarek wykorzystujących swoje ogromne zasoby gotówkowe do wypychania z rynku mniejszych, niezależnych firm. Przebiega na froncie prawnym, gdzie firmy z branży rozrywkowej i branży towarów konsumenckich uciekają się do procesów o naruszenie dobrego imienia czy bezprawnego wykorzystania znaków handlowych wobec każdego, kto chciałby w jakikolwiek sposób nadać nowe znaczenie popkulturowemu produktowi. Żyjemy zatem w podwójnym świecie: na zewnątrz mamy karnawał; w środku – czyli tam, gdzie ma to znaczenie – trwa konsolidacja.
Każdy, w tej czy innej formie, był świadkiem dwoistej wizji szerokiego wyboru konsumenckiego połączonego z iście Orwellowskimi restrykcjami dotyczącymi produkcji kulturalnej i przestrzeni publicznej. Widać to wyraźnie, kiedy mała społeczność przygląda się, jak umiera jeszcze do niedawna tętniące życiem centrum miasteczka – w miarę jak na jego peryferiach wyrastają ogromne pudła sklepów dyskontowych z dziesiątkami tysięcy towarów na półkach, wywierając swój grawitacyjny wpływ na coś, co James Howard Kunstler definiuje jako „geografię miejsca nigdzie”[*]. Dzieje się to, kiedy z głównej ulicy śródmieścia znika nasza ulubiona kawiarnia, sklep przemysłowy, księgarenka czy wypożyczalnia ambitnych filmów, zastępowane przez jeden z klocków rodem z gry Pac-Man [rodzaj gry elektronicznej, w której oznacza się i wykasowuje grupę jednokolorowych «duchów», natychmiast zastępowaną innymi – przyp. tłum.]: Starbucks, Home Depot, Gap, Chapters, Borders, Blockbuster. Dzieje się to za każdym razem, kiedy w wielkim pudle outletu jakiś menadżer, pamiętający o promowanej przez jego szefów korporacyjnej definicji „wartości rodzinnych”, zabiera z półki kontrowersyjny magazyn. Można to zauważyć w zabałaganionej sypialni czternastoletniej internautki, której strona internetowa właśnie została zablokowana przez Viacom lub EMI, niewzruszone próbami stworzenia własnej przestrzeni kulturalnej za pomocą zapożyczonych kawałków chronionych prawem autorskim tekstów piosenek i zdjęć. Po raz kolejny zjawia się wraz z wyrzuceniem z galerii handlowych protestujących, którzy dystrybuują polityczne ulotki – kiedy słyszą oni od pracowników ochrony, że chociaż centrum handlowe stanęło na miejscu publicznego skweru, jest to teraz własność prywatna.
Jeszcze dziesięć lat temu każda próba połączenia wszystkich kropek tego chaosu trendów wydawałaby się dziwna: co ma wspólnego synergia z ekspansją sieci handlowych? Co mają wspólnego prawo autorskie i ochrona znaków towarowych z indywidualną fan-kulturą? Czy konsolidacja korporacyjna z wolnością słowa? Dzisiaj jednak widoczny jest już wyraźny szablon: im więcej firm usiłuje stać się tą jedną, wszechogarniającą marką, pod której przewodem konsumujemy, tworzymy sztukę czy nawet budujemy swoje domy, w tym większym stopniu przedefiniowaniu ulega cała koncepcja przestrzeni publicznej. A w ramach tych realnych i wirtualnych obrandowanych budowli niemarkowa alternatywa, otwarte debaty, krytykę i nieocenzurowaną sztukę – aby mieć rzeczywisty wybór – zderzają się z nowymi i złowieszczymi restrykcjami. O ile erozja przestrzeni niekorporacyjnej, omówiona w poprzedniej części, stworzyła coś w rodzaju globalnej klaustrofobii połączonej z pragnieniem swobody, o tyle te postępujące ograniczenia wyboru, narzucane przez te same firmy, które obiecywały nową erę wolności i różnorodności, powoli prowadzą do tego, że to potencjalnie wybuchowe pragnienie zmienia się w sprzeciw wobec międzynarodowych marek, budując podstawy dla działań antykorporacyjnych, którymi zajmiemy się w dalszej części książki.

Nieustające klonowanie

Nie istnieje żadna cecha szczególna licznych sieci handlowych, jakie rozmnożyły się w latach 80. i 90. – Ikea, Blockbuster, Gap, Kinko’s, The Body Shop, Starbucks – która odróżniałaby je od restauracji typu fast food, centrów handlowych i innych sklepów, odpowiedzialnych za dynamiczny wzrost popularności franczyzy w latach 60. i 70. Nie kłują w oczy krzykliwymi, komiksowymi, żółtymi muszelkami z plastiku i złotymi łukami; emanowanie zdrowym blaskiem New Age jest tutaj bardziej na miejscu. Te pudełka w kolorze chłodnego królewskiego błękitu i eleganckiej zieleni pasują do siebie jak klocki Lego (chodzi o ten nowy rodzaj, z którego można ułożyć tylko jedno: model remizy strażackiej lub statku kosmicznego widniejący na pudełku). Pracownicy Kinko’s, Starbucksa czy Blockbustera kupują swoje uniformy w kolorze khaki i białe lub błękitne koszule w sklepach Gap; obowiązujący okrzyk powitalny „Cześć! Witaj w Gap!” jest wzmacniany podwójnym espresso Starbucksa; listy motywacyjne kandydatów, które dały im pracę, zostały napisane w Kinko’s na przyjaznych macach, czcionką Helvetica, rozmiar 12, w edytorze Microsoft Word. Armia pracowników melduje się na stanowiskach, pachnąc CK One (z wyjątkiem Starbucksa, gdzie wody kolońskie i perfumy uważane są za konkurencję dla „zmysłowego aromatu kawy”), z twarzami odświeżonymi błękitną maseczką kukurydzianą z The Body Shop; wszyscy opuścili mieszkania wyposażone w takie same półki i stoliki z Ikei.
Transformacja kulturowa, jakiej uległy te instytucje, jest znana każdemu, ale dochodzą do tego jeszcze dane statystyczne na temat proliferacji franczyz i sieci, głównie dlatego, że większość badań na temat handlu detalicznego traktuje franczyzę tak samo jak niezależne placówki. Z technicznego punktu widzenia właścicielem franczyzy jest franczyzobiorca, nawet jeśli każdy jej szczegół – od napisu nad wejściem po temperaturę serwowanej kawy – jest kontrolowany przez znajdującą się setki lub tysiące kilometrów dalej centralę. Nawet przy braku danych dla całej branży trudno zaprzeczyć, że w obecnym dziesięcioleciu w handlu detalicznym dokonała się radykalna zmiana. Weźmy dla przykładu Starbucks. Jeszcze w roku 1986 ta kawowa firma była fenomenem wyłącznie lokalnym i posiadała kilka kawiarenek w Seattle i okolicach. W roku 1992 Starbucks miał 165 placówek w kilku miastach Stanów Zjednoczonych i Kanady. W roku 1993 liczba ta wzrosła do 275, a w roku 1996 osiągnęła tysiąc. Na początku 1999 Starbucks miał 1900 kawiarni w 12 krajach, od Wielkiej Brytanii po Kuwejt.
Blockbuster, inna znana sieć lat 90., dokładnie w tym samym czasie odnotował jeszcze gwałtowniejsze tempo ekspansji. W roku 1985 Blockbuster był samotnym salonem wideo w Dallas, w stanie Teksas. Ale dwa lata później sklep został kupiony przez odnoszącego sukcesy w branży gospodarki odpadami Wayne’a Huizengę, który w szybkim tempie otwierał kolejne placówki i w roku 1989 było ich już 1079. W roku 1994, kiedy Huizenga sprzedawał Blockbuster firmie Viacom, sieć obejmowała 3977 sklepów, a na początku 1999 roku liczba ta wzrosła do 6 tysięcy placówek działających w 26 krajach, przy czym w samej tylko Wielkiej Brytanii było ich 700.
Podobny model zadziałał w przypadku Gap (i innych jego marek – Banana Republic i Old Navy) czy The Body Shop, w przypadku którego średnia liczba otwieranych w ciągu roku placówek, od połowy lat 80. aż do dnia dzisiejszego, wynosi od 120 do 150. Nawet Wal-Mart zbudował swój status potęgi handlu detalicznego dopiero pod koniec lat 80. Chociaż pierwszy sklep Wal-Martu został otwarty w roku 1962, obecny model supersklepu uformował się dopiero w 1988, a na wyprzedzenie sklepów Kmart i Sears i zajęcie pierwszego miejsca wśród najpotężniejszych sieci handlowych Stanów Zjednoczonych musiał poczekać do 1991 roku – wtedy Wal-Mart otwierał 150 sklepów rocznie.
Ten gwałtowny rozwój został zainicjowany przez trzy trendy sektorowe; wszystkie one faworyzowały duże sieci o potężnych zasobach gotówkowych. Pierwszy to wojny cenowe, w których największe megasieci systematycznie obniżają ceny produktów, by pokonać swoich rywali; drugi to wypieranie z rynku konkurencji poprzez tworzenie „klastrów” sklepów sieciowych. Trzeci trend, którym bliżej zajmiemy się w następnym rozdziale, to pojawienie się iście królewskiego, flagowego supersklepu, otwieranego w najlepszej lokalizacji i odgrywającego rolę trójwymiarowej reklamy danej marki.

Wojny cenowe: model Wal-Martu

W połowie 1999 roku Wal-Mart miał 2435 ogromnych sklepów dyskontowych w dziewięciu krajach, w których sprzedawano wszystko – od wymarzonego domku lalki Barbie, spódnic i torebek Kathie Lee Gifford, poprzez wiertarki Black & Decker, po płyty kompaktowe Prodigy. Spośród tych sklepów 565 było „supercentrami” – w myśl koncepcji łączącej oryginalny model dyskontowy Wal-Martu z pełnowymiarowymi sklepami spożywczymi, salonami fryzjerskimi i bankami, a także 443 Klubami Sama, oferującymi jeszcze większe zniżki za zakupy w ilościach hurtowych czy zakupy towarów gabarytowych, jak meble biurowe (zob. Tablice 6.1 i 6.2, Aneks, s. 496).
Recepta na przekształcenie Wal-Martu w największą sieć handlową na świecie, która w roku 1989 odnotowała 137 miliardów dolarów przychodów ze sprzedaży, jest dość prosta. Po pierwsze, trzeba wybudować sklepy, które są dwu- lub trzykrotnie większe od sklepów najbliższej konkurencji. Potem należy wypełnić półki towarami kupionymi w tak ogromnych ilościach, że wymusza to na dostawcach znacznie niższą cenę od zwykle żądanej. Następnym krokiem jest obniżenie cen we własnych sklepach do takiego poziomu, aby żaden inny detalista nie mógł nawet pomyśleć o konkurowaniu z „codziennie niskimi cenami”.
Ponieważ wszystko, co dotyczy tego detalisty z centralą w Arkansas, oparte jest na ekonomice skali, średni sklep Wal-Mart ma powierzchnię ponad 8500 metrów kwadratowych, nie licząc obowiązkowego ogromnego parkingu. Jako dyskont Wal-Mart musi starać się obniżać koszty ogólne – właśnie dlatego działki, na których stają jego pozbawione okien sklepy, kupowane są na obrzeżach miast, gdzie ziemia jest tania, a podatki niższe. W każdym kolejnym roku ekspansji Wal-Martu nowe sklepy przybierają coraz większe rozmiary, a wiele z jego oryginalnych, stosunkowo skromnych dyskontowych placówek zostało przekształconych i rozbudowanych w supersklepy o powierzchni ponad 18500 metrów kwadratowych.
Innym istotnym elementem pozwalającym na utrzymywanie niskich kosztów jest fakt, że Wal-Mart otwiera sklepy wyłącznie w pobliżu swoich centrów dystrybucyjnych. Z tego właśnie powodu ekspansję Wal-Martu można porównać do rozlewania się melasy: przesuwa się powoli, ale grubą warstwą. Firma nie wejdzie do nowego regionu, dopóki nie wypełni poprzedniego – czasem powstaje aż czterdzieści sklepów w promieniu niecałych dwustu kilometrów. W ten sposób oszczędza się na kosztach transportu i spedycji oraz do tego stopnia rozwija skomasowaną obecność na danym obszarze, że reklama samej marki często staje się niepotrzebna[*]. „Odejdziemy od magazynu tak daleko, jak tylko się da, i otworzymy sklep. Następnie zapełnimy mapę całego terytorium, stan po stanie, hrabstwo po hrabstwie, dopóki nie nasycimy rynku”, wyjaśnił założyciel Wal-Martu, Sam Walton[*].
Minęło trochę czasu, odkąd Wal-Mart rozpoczął swój marsz z południa Stanów Zjednoczonych, powoli przebijając się przez Arkansas, Oklahomę, Missouri i Luizjanę, zanim Wall Street i media Wschodniego Wybrzeża zrozumiały ogrom projektu Sama Waltona. Z tego właśnie powodu sprzeciw wobec wielkich pudeł pojawił się dopiero na początku lat 90., trzy dekady po otwarciu pierwszego Wal-Martu. Argumentem przeciwko modelowi handlu detalicznego stosowanemu przez Wal-Mart – teraz znanego tak dobrze jak sam Wal-Mart – jest to, że niskie ceny przyciągają kupujących na przedmieścia, wysysając z centrów miast życie i mniejsze biznesy. Małe firmy nie są w stanie wygrać tej rywalizacji – ich właściciele twierdzą, że za swoje towary płacą w hurcie więcej, niż Wal-Mart pobiera w detalu.
Do dziś napisano już wiele na temat efektu wielkich pudeł; jedną z najbardziej znanych książek jest In Sam We Trust (W Samie pokładamy nadzieję) Boba Ortegi, dziennikarza „The Wall Street Journal”. Jak zauważa Ortega, w swym podejściu do handlu detalicznego, zwanym „duży może więcej”, Wal-Mart wcale nie jest odosobniony – jest po prostu liderem w dynamicznie rosnącej kategorii wielkopudłowych detalistów, wykorzystujących swoje wpływy do wywalczenia specjalnego traktowania. Home Depot, Office Depot czy Bed, Bath & Beyond, które często sąsiadują ze sobą w napompowanych centrach handlowych zwanych „ośrodkami władzy”, znane są w sektorze detalicznym jako „mordercy kategorii”, ponieważ wchodzą do niej z tak ogromną siłą nabywczą, że niemal natychmiast zabijają wszystkich mniejszych rywali[*].
Ten styl handlu detalicznego zawsze był kontrowersyjny i to on jest odpowiedzialny za pojawienie się pierwszego ruchu antysieciowego w latach 20. XX wieku. W miarę wchodzenia na rynek takich sieci dyskontowych jak A&P czy Woolworths mniejsi handlowcy usiłowali doprowadzić do delegalizacji praktyk wykorzystywania przez sieci efektu skali do wymuszania niższych cen hurtowych i obniżania cen detalicznych. Retoryka tamtych lat, jak zauważa Ortega, wykazuje zdumiewające podobieństwo do języka rozmaitych inicjatyw oddolnych, jakie pojawiały się w dziesiątkach miast Ameryki Północnej, kiedy ogłaszano otwarcie nowego sklepu Wal-Mart[*].
Na froncie prawnym z coraz większą regularnością mnożą się oskarżenia o praktyki monopolistyczne, skierowane nie tylko przeciwko Wal-Martowi. Na przykład we wrześniu 1997 roku Federalna Komisja Handlu Stanów Zjednoczonych odkryła, że Toys ’R’ Us stosuje nielegalne naciski na producentów, aby nie dostarczali popularnych zabawek do innych sieci. Ponieważ Toys ’R’ Us to największa na świecie sieć detaliczna na rynku zabawek, producenci zgodzili się, oczywiście ze szkodą dla konsumentów, których pozbawiono możliwości znalezienia tańszej oferty. „Wielu producentów zabawek nie miało innego wyboru, jak tylko się zgodzić”, powiedział w czasie wydawania werdyktu William Baer, dyrektor w biurze ds. konkurencji Federalnej Komisji Handlu[*]. Była to dokładnie taka sytuacja, jakiej FKH miała nadzieję uniknąć, kiedy w 1997 roku zablokowała planowaną fuzję między dwiema sieciami sprzedającymi sprzęt biurowy – Staples i Office Depot – stwierdzając, że taka konsolidacja zaszkodzi konkurencyjności.
Oprócz rozmnożenia „morderców kategorii” spuścizna Sama Waltona ma jeszcze inne, dalekosiężne skutki. Ta nieludzka skala wielkich pudeł i towarzyszącego im otoczenia – ulic bez chodników, centrów handlowych, do których można się dostać wyłącznie samochodem, sklepów o rozmiarach małej wioski i estetyce szopy z narzędziami – to wszystko przygotowało grunt pod inne ważne trendy w handlu detalicznym lat 90. Sklepy dyskontowe są świetnym rozwiązaniem, jeśli chodzi o oszczędzanie pieniędzy, ale tylko tyle. Wielkie pudła rozbudowane w morzu betonu, na skraju miast, wywołały tęsknotę za rozwiązaniami dostosowanymi do ludzkich potrzeb – za staromodnym rynkiem, za przestrzenią publiczną pozwalającą zarówno na duże zgromadzenia, jak i na intymne rozmowy; za sklepami z większym poziomem interakcji i większą stymulacją sensoryczną. Innymi słowy – położyły podwaliny pod Starbucksa, Virgin Megastores i Nike Town.
Wielkie pudła wykorzystały swoje rozmiary do zgromadzenia niewyobrażalnych wcześniej ilości produktów, podczas gdy nowi detaliści wykorzystają swoją wielkość do fetyszyzacji markowych towarów, umieszczając je na piedestale tak wysokim, jak niskie były ceny w Wal-Marcie. Tam, gdzie wielkie pudła zmieniły poczucie społecznych wartości na dyskontowy rabat, markowe sieci stworzą je ponownie i odsprzedadzą – po odpowiedniej cenie.

Klastry: model Starbucksa

„Kojące trzecie miejsce” – to właśnie zdanie jest wykorzystywane przez Starbucksa do autopromocji w biuletynach i ewangelicznych raportach rocznych. To nie tylko kolejna nieokreślona powierzchnia, jak w przypadku Wal-Martu czy McDonald’s – to intymny zakątek, w którym wyrafinowani ludzie mogą dzielić się „kawą… poczuciem wspólnoty… koleżeństwa… przynależności”[*]. Wszystko, co jest związane z sieciami New Age w rodzaju Starbucksa, ma na celu przekonanie nas, że mamy do czynienia z czymś całkowicie odmiennym od wczorajszych franczyzowych placówek z centrów handlowych. To nie są odpadki dla mas – to inteligentne meble, to kosmetyka w formie aktywności politycznej, księgarnia jak „biblioteka ze starego świata”, to kawiarnia, która pragnie głębiej spojrzeć ci w oczy i „zacieśnić z tobą więź”.
Ale jest tutaj pewien haczyk. Potrzeba stworzenia bardziej intymnej przestrzeni, zaprojektowanej w sposób zachęcający ludzi do spędzania w niej więcej czasu, faktycznie może stać się silnym kontrargumentem przeciwko przepastnym pudłom, tyle tylko, że te dwa trendy w handlu detalicznym wcale nie są tak od siebie odległe, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Na przykład mechanika oszałamiającej ekspansji Starbucksa w ciągu ostatnich trzynastu lat ma dużo więcej wspólnego z planem dominacji światowej Wal-Martu, niż chcieliby przyznać menadżerowie marek w lokalnych sieciach kawiarenek. Zamiast rzucać ogromne pudło gdzieś za miasto, polityka Starbucksa polega na rzucaniu „klastrów” na terenach zamieszkanych, już upstrzonych kawiarniami i barami espresso. Strategia ta w takim samym stopniu opiera się na ekonomice skali jak strategia Wal-Martu, a konsekwencje dla konkurencji są takie same. Ponieważ Starbucks jasno mówi o chęci wchodzenia na rynki tylko wtedy, kiedy może „stać się wiodącym detalistą i marką kawy”[*], firma postanowiła zastosować strategię wzrostu w tempie jedna kawiarnia dziennie, realizowaną w stosunkowo niewielu rejonach. Zamiast otwierać kilka placówek w każdym mieście świata czy nawet Ameryki Północnej, Starbucks czeka do momentu, kiedy może zaatakować cały obszar i rozprzestrzenić się, cytując publicystę „Globe and Mail” Johna Barbera, „jak wszy w przedszkolu”[*]. To niezwykle agresywna strategia, która obejmuje coś, co sama firma nazywa „kanibalizacją”.
Chodzi o nasycenie danego obszaru swoimi lokalami do takiego stopnia, aż kawowa konkurencja staje się tak ostra, że doprowadzi do spadku sprzedaży nawet we własnych placówkach Starbucksa. Na przykład w 1993 roku, kiedy Starbucks miał jedynie 275 placówek w kilku amerykańskich stanach, sprzedaż indywidualnej placówki wzrosła o 19 procent w porównaniu z rokiem poprzednim. W roku 1994 wzrost sprzedaży wyniósł jedynie 9 procent, w roku 1996 – 7 procent, a w roku 1997 Starbucks odnotował zaledwie 5-procentowy wzrost sprzedaży – w nowych punktach było to zaledwie 3 procent (zob. Tablica 6.3, Aneks, s. 497). To zrozumiałe, że im bliżej od siebie znajdują się kawiarnie, tym bardziej zaczynają sobie podkradać lub „kanibalizować” klientelę – nawet w hiperkofeinowych miastach, jak Seattle czy Vancouver, ludzie, zanim uniosą się nad Pacyfikiem, są w stanie wypić jedynie określoną ilość latte. Raport Starbucksa za rok 1995 wyjaśnia: „Jako część strategii ekspansji, polegającej na grupowaniu na określonym obszarze jak największej liczby placówek, Starbucks, wraz ze wzrostem koncentracji, doświadczył pewnego poziomu kanibalizacji ze strony nowych placówek w stosunku do placówek już istniejących. Zarząd jest jednak przekonany, że taka kanibalizacja jest usprawiedliwiona przyrostem sprzedaży oraz zwrotem z inwestycji w nowe placówki”. Oznacza to, że chociaż w poszczególnych placówkach sprzedaż spowalnia, to całkowita sprzedaż połączonych placówek sieci rośnie, a nawet – jak w latach 1995–1997 – podwaja się. Inaczej mówiąc, podczas gdy pojedyncze kawiarnie traciły swoje udziały w rynku, najczęściej na rzecz innych placówek Starbucksa, to spółka jako całość ten udział powiększała (zob. Tablica 6.4, Aneks, s. 497).
Starbucksowi niewątpliwie pomogło i to, że taka strategia kanibalizacji w równym stopniu uderza nie tylko w placówki sieci, ale także w jego rzeczywistą konkurencję – niezależne kawiarnie i restauracje. W przeciwieństwie do Starbucksa ich właściciele mogą czerpać zyski tylko z jednego lokalu. Wniosek jest taki, że strategia saturacji, podobnie jak strategia wielkich pudeł, jest konkurencyjną strategią detaliczną, będącą opcją jedynie dla dużej sieci – takiej, która może pozwolić sobie na słabe wyniki pojedynczych placówek, aby zebrać plony większego, długoterminowego celu budowania marki. Wyjaśnia to także, dlaczego krytycy twierdzą zazwyczaj, że firmy w rodzaju Starbucksa żerują na małych biznesach, podczas gdy sieci temu zaprzeczają, przyznając jedynie, że tylko się rozwijają i tworzą nowe rynki dla swoich produktów. Oba twierdzenia są prawdziwe, ale agresywna strategia ekspansji rynkowej stosowana przez sieci zawiera dodatkową premię w postaci wypierania z rynku konkurencji.
Istnieją także inne, bardziej cyniczne sposoby, w jakie Starbucks wykorzystuje swoje rozmiary i zasoby finansowe do zbudowania przewagi konkurencyjnej. Zanim praktyka ta zaczęła być przed kilku laty przedmiotem coraz większych kontrowersji, strategia Starbucksa w stosunku do nieruchomości polegała na wzięciu na celownik popularnej, niezależnej kawiarni w ruchliwym punkcie i doprowadzeniu do tego, aby wypowiedziano jej umowę dzierżawy. Kilku właścicieli niezależnych kawiarni w popularnych lokalizacjach oficjalnie skarżyło się, że Starbucks zwrócił się bezpośrednio do właścicieli nieruchomości, proponując im dużo wyższy czynsz za tę samą lub sąsiednią powierzchnię. Na przykład Scenes Coffee House and Drama w Chicago otrzymało nakaz eksmisji po tym, jak Starbucks wynajął powierzchnię w tym samym kompleksie handlowym. Sieć próbowała zastosować identyczny manewr w stosunku do kawiarni Dooney’s w Toronto, chociaż sam Starbucks twierdzi, że inicjatywa leżała po stronie właściciela nieruchomości. Starbucks przejął kontrolę nad umową dzierżawy Dooney’s, ale protesty lokalnej społeczności były tak silne, że musiał z powrotem odnająć powierzchnię tej kawiarni.
Te mordercze praktyki w odniesieniu do nieruchomości wcale nie czynią ze Starbucksa jakiegoś wyjątkowego dewelopera: McDonald’s opanował do perfekcji rozwiązanie franczyzowe, zwane strategią spalonej ziemi – polega ona na otwieraniu sąsiednich franczyz i miniplacówek przy stacjach benzynowych aż do chwili, kiedy cały obszar zostaje nimi dokładnie pokryty. Strategię saturacji handlu detalicznego przyjął także Gap, bombardując kluczowe dzielnice licznymi placówkami: Gap, Baby Gap, Gap Kids, Old Navy, Banana Republic, a w 1999 roku – sklepami Gap Body. Chodzi o to, aby rodzina marek Gap stała się synonimem ubrania w taki sam sposób, w jaki McDonald’s stał się synonimem hamburgerów, a Coca-Cola – napojów gazowanych. „Gdy idziesz do supermarketu, to spodziewasz się znaleźć tam pewne podstawowe towary. Spodziewasz się, że znajdziesz tam mleko: odtłuszczone, jednoprocentowe, dwuprocentowe, pełnotłuste. Oczekujesz, że towary będą świeże… Nie rozumiem, dlaczego w przypadku sklepów z odzieżą miałoby być inaczej”, powiedział Mickey Drexler, prezes Gap[*]. To ważne, że wzorem dla modelu wszechobecności marki Gap, promowanego przez Drexlera, jest właśnie supermarket, ponieważ to pierwsze sieci supermarketów były pionierami modelu ekspansji poprzez nasycenie. Po otwarciu przez A&P sklepów „ekonomicznych” w 1913 roku (prototypu współczesnego supermarketu) firma szybko otworzyła 7,5 tysiąca placówek, a następnie połowę z nich zamknęła po osiągnięciu nasycenia i po tym, jak wielu konkurentów zostało wypartych z rynku.
Gap bardzo lubi porównania z Coca-Colą, McDonald’s czy A&P, natomiast Starbucks, ze względu na charakter wizerunku marki, pracowicie je odrzuca[*]. W końcu plan Gap polega na tym, aby wziąć charakterystyczny produkt – ubranie – i obrandować je w takim stopniu, by kupno tego produktu w placówce Gap było tak łatwe jak kupno litra mleka lub puszki coli. Biznes Starbucksa polega zaś na tym, aby wziąć produkt dużo bardziej zwyczajny – czyli filiżankę kawy – i obrandować go w taki sposób, by stał się przedmiotem duchowym albo designerskim. Dlatego właśnie Starbucks nie dąży do taniej popularności – chce, jak to ujął dyrektor ds. marketingu Scott Bedbury, „ustawić się w jednym szeregu z ruchami dążącymi do znalezienia łączności z twoją duszą”[*].
Nieważne jednak, jak wykwintna może być oryginalna koncepcja – biznes sieciowy posiada własną logikę i impet, które mają niewiele wspólnego z tym, czym ten biznes handluje. Logika ta rozkłada każdy z elementów marki – nieważne, jak postępowej i swojskiej – na zestaw łatwych do montażu części i kawałków. Sieć tworzą identyczne placówki połączone ze sobą na podobieństwo klocków lego, każda z nich zaś składa się z setek własnych, wymiennych części, przy czym nie ma znaczenia, czy tymi częściami składowymi są frytkownica i manekin Hamburglara, jak w przypadku McDonald’s, czy też „cztery podstawowe ikony” tworzące bloki, składające się na wygląd każdej kawiarni Starbucks: „Ziemia dla wzrostu. Ogień dla wypalania. Woda do parzenia. Powietrze do aromatu”. Klon jest klonem, niezależnie od tego, czy ma kształt łuku czy pacyfy – jego celem i tak jest powielanie.
Proces ten staje się jeszcze bardziej widoczny, gdy sieci zaczynają ekspansję w skali globalnej. Kiedy detaliści przekraczają granice swoich krajów pochodzenia, Starbucksowski styl nasycania łączy się z wojną cenową Wal-Martu w celu stworzenia czegoś w rodzaju „strategii saturacji hurtowej”. Aby utrzymać niskie ceny na nowym rynku, sieci, takie jak Wal-Mart, Home Depot czy McDonald’s, wykorzystują swój główny atut – kupowanie od dostawców bardzo dużych partii towarów. Ale aby skorzystać na tym, że ich ceny są niższe niż konkurencji, nie mogą pozwolić sobie na to, by ich ekspansja przypominała kapanie pojedynczymi placówkami. Zamiast tego ulubioną taktyką stało się przejmowanie już istniejących sieci i wprowadzanie się do ich placówek jednym gwałtownym ruchem – jak to zrobił Wal-Mart, kupując w 1994 roku 120 sklepów Woolco w Kanadzie czy w 1997 roku niemiecką sieć hipermarketów Wertkauf GmbH. Podobnie jak Starbucks, kiedy wszedł w 1998 roku do Wielkiej Brytanii, kupując już działającą firmę Seattle Coffee Company i przerabiając jej 82 placówki na własne.
Dla lokalnych firm pragnących uniknąć losu ofiar globalnych gigantów coraz popularniejszą strategią stało się inicjowanie własnych prewencyjnych fuzji między dwiema lub kilkoma dużymi narodowymi markami. W imię nacjonalizmu i globalnej konkurencyjności konsolidują się one, zwalniają pracowników i naśladują amerykański model handlu detalicznego. Nic zatem dziwnego, że najczęściej kończą jako kopie globalnych marek, które chciały zablokować. Tak właśnie stało się w Kanadzie, kiedy strach przed Wal-Martem popchnął jedną z najstarszych w kraju sieci domów towarowych, Hudson’s Bay Company, w stronę zakupu Kmart Canada, połączenia go z Zellers, zwolnienia sześciu tysięcy pracowników i otwarcia kilku linii wielkopudełkowych dyskontów: z meblami, z wyposażeniem dla domu i łazienek oraz odzieżowego. „Wal-Mart funkcjonował lepiej niż Kmart czy Zellers. Dzięki fuzji obu firm też nauczymy się, jak lepiej funkcjonować”, powiedział George Heller, prezes Kmart[*].

Asortyment a wybór

Połączenie podejścia wielkopudełkowego i saturacyjnego jest bardzo ważnym czynnikiem wpływającym na kształtowanie się pejzażu sprzedaży detalicznej. Chociaż Wal-Mart i Starbucks zupełnie inaczej budują przewagę konkurencyjną, połączenie wykorzystywanych przez nie metod prowadzi do stopniowej erozji udziału w rynku małych firm w tych niewielu sektorach, gdzie niezależni przedsiębiorcy mieli szansę na wygraną w bezpośrednim współzawodnictwie z międzynarodowymi gigantami. Wraz z ekspansją sieci, które bez problemu mogą przelicytować pomniejszych konkurentów w walce o lokalizację i o dostawców, handel detaliczny stał się domeną walki tych, którzy potrafią szastać pieniędzmi. Niezależnie od tego, czy wykorzystują oni swoje wpływy do zbijania cen, czy do utrzymywania ich na sztucznie zawyżonych poziomach, czy też po to, żeby zdobyć na rynku pozycję monopolisty, ostateczny efekt jest taki sam: arena handlu detalicznego, gdzie podstawowym warunkiem sukcesu jest wielkość i gdzie małe firmy z trudem utrzymują się na powierzchni. Podobnie jak w przypadku zawodników sumo, rywale muszą dochodzić do granic swojej kategorii wagowej: wielkość rodzi wielkość.
Oczywiście, wciąż otwierają się i kwitną niezależne sklepy i restauracje, ale coraz częściej są to kosztowni, wyspecjalizowani detaliści w „lepszych” dzielnicach miast, podczas gdy przedmieścia, małe miasteczka czy dzielnice robotnicze pokryte są – czy wręcz zasypane – samopowielającymi się klonami. Ta radykalna zmiana wpływa nie tylko na to, kto może sobie pozwolić na pozostanie w biznesie, ale także (czym zajmę się w rozdziale 8) na to, czyje towary trafiają na sklepowe półki.
Warto odnotować jeszcze jeden trend w sprzedaży detalicznej, którego znaczenie jest chyba jeszcze większe niż waga tych dwóch omówionych przed chwilą: markowy supersklep, małżeństwo potęgi rozmiarów wielkiego pudła z potęgą marki sklepowych klastrów. Jak pokażę w następnym rozdziale, supersklep jest logicznym wynikiem korporacyjnej fiksacji na punkcie synergii: częściowo działem marketingu, częściowo supermarketem – oferującym wyłącznie jedną markę, częściowo parkiem tematycznym.
Wszystkie te trzy zjawiska, a także wpływ, jaki mają na wybór konsumencki, są czymś dużo większym niż zmianą sposobu, w jaki robimy zakupy. Są one głównymi elementami markowej układanki, która zmienia wszystko: od sposobu, w jaki się gromadzimy, poprzez sposób, w jaki pracujemy. W rzeczywistości podział na nijakie, wielkie pudła na obrzeżu miast a obrandowane pałace i klastry w ich centrach jest efektem tzw. Piątku Marlboro [zob. rozdział 1 – przyp. tłum.] i tego, co wydarzyło się później. Te równoległe zmiany są fizycznym wyrazem rozziewu, jaki pojawił się między skromnymi zbijaczami cen a uduchowionymi budowniczymi marek. Wal-Mart ze swej strony jawi się jako pojedynczy, najpotężniejszy symbol spadku wartości marki, który w ów pamiętny piątek w kwietniu 1993 roku pociągnął za sobą spadki wszystkich indeksów na Wall Street. Rok poprzedzający ten tak zwany krach marki był dla Wal-Martu rokiem rekordowym, w którym firma otworzyła 161 sklepów dyskontowych – to było niesłychane tempo jak na koniec recesji. Klienci Wal-Martu byli nowym, ruchliwym „pokoleniem entuzjastów upustów i zniżek”, ruszającym na przedmieścia w celu uniknięcia wysokich cen za markowe towary. Jeśli Wal-Mart sprzedawał Tide po dużo niższej cenie, to tym lepiej, ale klienci, do niedawana świadomi marki, tak samo cieszyli się z kupna proszku do prania własnej marki Wal-Mart, czyli Great Value.
Jednocześnie proliferacja klastrów Nike Towns, Disney Stores czy Starbucks jest mocnym dowodem na odrodzony pietyzm, jakim darzy się lifestyle’owe, elitarne marki. Dla wielu ich lojalnych konsumentów nie ma zbyt wysokiej ceny, jakiej nie można by zapłacić za te markowe towary; zresztą samo tylko kupowanie towarów już nie wystarczy. Opętani marką kupujący przyjęli niemal fetyszystyczne podejście do konsumpcji, w którym nazwa marki uzyskuje siłę talizmanu.
Nic zatem dziwnego, że podtrzymywanie tej chęci otoczenia się marką niczym kokonem stało się główną troską tych korporacji sektora odzieżowego, sportowego czy rozrywkowego, które takie marki-fetysze sprzedają. Jedną z części tego procesu są supersklepy inspirowane parkami tematycznymi, ale wraz z kolejnymi falami fuzji i synergii są one dopiero początkiem drogi.

[**] James Howard Kunstler, The Geography of Nowhere, Touchstone, New York 1993.
[**] Bob Ortega, In Sam We Trust. The Untold Story of Sam Walton and How Wal-Mart Is Detouring America, Times Books, New York 1998, s. 75.
[**] Sam Walton, John Huey, Sam Walton, Made in America: My Story, Doubleday, New York 1992, s. 110.
[**] „Globe and Mail”, 9 lutego 1998, Bl.
[**] Bob Ortega, In Sam We Trust…, s. 293. Sześć z pierwszych trzydziestu otwartych sklepów Wal-Martu spowodowało gorące protesty w regionie.
[**] Judge Rules That Toys ’R’ Us Illegally Limited Supplier Sales, „Wall Street Journal”, 30 września 1997 (online).
[**] Starbucks 1995 Annual Report.
[**] Ibidem.
[**] John Barber, Something Bitter Brewing Over Annex Cafe, „Globe and Mail”, 9 listopada 1996.
[**] Nina Munk, Gap Gets It, „Fortune”, 3 sierpnia 1998.
[**] Scott Bedbury oświadczył: „porównywanie nas do McDonald’s budzi sprzeciw. Wszyscy się o to obrażamy”, „Advertising Age”, 9 grudnia 1996, s. 49.
[**] Nicole Nolan, Starbucked!, „In This Times”, 11 listopada 1996.
[**] „Globe and Mail”, 7 lutego 1998, Al.