Szefologika, czyli logika szefowania

Weź grupę ludzi, powiedz im, że od dziś Ty jesteś ich szefem, a oni Twoimi podwładnymi, i spróbujcie razem: zrealizować projekt biznesowy/napaść na bank/zdobyć wrogi skład broni/wejść na najwyższą górę świata. Niepotrzebne skreśl i zostaw tylko ten cel, który naprawdę Ci przyświeca.

Niezależnie od tego, co skreślisz, jedno zostanie na pewno — konieczność dowodzenia grupą ludzi po to, by razem osiągnąć pożądany efekt. To nie wszystko. Zostaną jeszcze pewne nienaruszalne, uniwersalne zasady, które obowiązują każdego szefa, generała, prezesa, herszta bandy rozbójników.

Bez ich poznania, zrozumienia i zastosowania nie będziesz prawdziwym przywódcą, a Twoi podwładni prędzej czy później zaczną się zastanawiać, dlaczego to właśnie Ty im szefujesz.

W książce Szefologika autorzy piszą o konieczności zaznaczania swojego przywództwa, o sięganiu po władzę zamiast czekania, aż przyjdzie sama, o podejmowaniu nadzwyczajnych działań w sytuacji kryzysowej. O rozsądnym ryzykowaniu i pochwale pośpiechu. O „rodzicach” porażki i marce, o którą dbają nawet terroryści. O poznawaniu wroga i przeobrażaniu się z podwładnego w lidera.
O wartościach, które obowiązują w każdych okolicznościach, o specjalizacji, dzięki której podwładni przestają zazdrościć szefowi awansu (bo czasem zarabiają lepiej od niego), oraz o konieczności ciągłego „update’owania” siebie samego i swojej instytucji do nowej, ulepszonej wersji.

Roman Polko — jako lider sprawdzał się od chwili, gdy w szkole oficerskiej został dowódcą dziesięcioosobowej drużyny podchorążych. Weryfikował się w boju (b. Jugosławia, Kosowo, Irak, Afganistan) i strukturach sztabowo-administracyjnych (stołeczny ratusz, MSWiA, Biuro Bezpieczeństwa Narodowego) w Polsce i poza jej granicami, podczas szkoleń w najlepszych armiach świata. Dwukrotnie dowodził elitarną jednostką specjalną GROM. Z żołnierzami tej jednostki nie tylko zdobywał platformy wiertnicze na wodach Zatoki Perskiej, ale również skoczył na spadochronie z wysokości 10 tys. metrów. W wojskowej hierarchii doszedł do stopnia generała dywizji. Obronił rozprawę doktorską na temat zarządzania i dowodzenia jednostkami specjalnymi. Od dziesięciu lat biega maratony, których ma już na koncie ponad 30.
Paulina Polko – była dziennikarzem, urzędnikiem i analitykiem w Kancelarii Prezydenta RP i BBN, ale to przywództwo w różnych systemach, okolicznościach i instytucjach jest tym, co od lat pasjonuje ją prywatnie i zawodowo. Analizuje leadership, od polityków, poprzez biznesmenów, aż do liderów organizacji terrorystycznych, i wciąż ze zdumieniem odkrywa, jak wiele mają oni ze sobą wspólnego. W swojej rozprawie doktorskiej opisała przywódczy fenomen Silvio Berlusconiego. Na co dzień pracuje jako adiunkt w Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej.

Paulina Polko, Roman Polko
Szefologika, czyli logika szefowania
Wydawnictwo OnePress
Premiera: 28 kwietnia 2014

Twierdzenie pierwsze:
Jeśli lidera nie widać, to widać go nie ma

Patrząc na historię rozwoju przywództwa i pojmowania jego roli, można powiedzieć — rzecz jasna w uproszczeniu — że definicja skutecznego kierowania działaniem innych ewoluowała od poglądu, że wystarczy mieć władzę czy siłę, aby innych do czegoś ZMUSIĆ, poprzez stwierdzenie, że przywództwo to SKŁANIANIE ludzi do robienia określonych rzeczy, PRZEKONYWANIE ich, ODDZIAŁYWANIE na nich, wreszcie INSPIROWANIE podwładnych do potrzebnych nam działań, aż do tego, by ostatecznie w XXI wieku uznać, że leadership to nic innego jak WSPÓLNE DZIAŁANIE przywódcy i podwładnych mające prowadzić do realizowania wspólnych celów.
Krótko mówiąc: w ciągu niecałych dwustu lat przywództwo ewoluowało od przymusu fizycznego do niemal utopijnej wizji idyllicznej wspólnoty szefa i podwładnych. Co ciekawe, wbrew pozorom przez te lata pozycja tych drugich niekoniecznie znacząco się poprawiła: wielu pracowników hipermarketów czy wielkich korporacji jest traktowanych przez przełożonych nie lepiej niż kiedyś chłop pańszczyźniany. A wielu szefów, po lekturze książek leadershipowych guru nakazujących widzieć w podwładnym współtwórcę sukcesu firmy, czuje dysonans poznawczy, patrząc na swoich pracowników walczących w firmie z kacem po wczorajszej imprezie.
Czy rzeczywiście mamy do czynienia z taką liniową ewolucją przywództwa? Czy WSPÓLNE DZIAŁANIE szefa i podwładnych (a raczej: lidera i członków zespołu) wyklucza wykorzystanie PRZYMUSU jako skutecznego środka skłaniania pracowników do pożądanych zachowań? Czy możemy z całą pewnością wskazać, że jest jedna właściwa metoda postępowania, a inne — używane wcześniej — są nieskuteczne, złe? Wszak takie instytucje jak armia czy Kościół przez tysiące lat z powodzeniem korzystają z hierarchicznego przymusu jako skutecznego narzędzia do kierowania podwładnymi. I mimo zawirowań nic nie wskazuje, by miały upaść. Może więc czasem po prostu trzeba krzyknąć, zagrozić wyrzuceniem z pracy czy innymi konsekwencjami?
W ciągu mniej niż 200 lat przywództwo ewoluowało od przymusu fizycznego do niemal utopijnej wizji idyllicznej wspólnoty szefa i podwładnych.
Od lat walczę ze stereotypowym postrzeganiem armii jako instytucji, w której prawidłowe wykonanie zadania to pochodna rozkazu i wrzasku przełożonego wypełnionego niecenzuralnymi słowami. W PRL-u w Ludowym Wojsku Polskim mieliśmy kilka powiedzeń ilustrujących ten pogląd, z których najłagodniejsze brzmiało: „Opier… motorem postępu”. Reszty przyzwoitość nie pozwala mi powtórzyć. Jest to oczywiście pokłosie szeroko rozpowszechnionej we wszystkich państwach byłego Układu Warszawskiego filozofii, która zawierała się w słowach: u nas ludi mnogo. Ten typ myślenia zakładał, że człowiek to najtańszy element w armii, nie trzeba go motywować czy w jakikolwiek sposób nim kierować, wystarczy dać mu jedzenie, setkę wódki i bagnetem wycelowanym w plecy pilnować kierunku natarcia. Najczęstszym sposobem komunikacji przełożonego z podwładnym był pełen wyzwisk wrzask. Uczuciami kierowanymi w odpowiedzi na takie postępowanie były strach i nienawiść żołnierzy. Nikt nie mówił o szacunku, współdziałaniu, motywowaniu czy inspirowaniu. Ale to nie znaczy, że tak się dzieje obecnie, że taki model panuje w większości armii świata.
Nie wiem, jak wygląda teoretyczne i praktyczne przygotowywanie do kierowania i zarządzania ludźmi na cywilnych uczelniach, ale na wojskowych poświęca się temu ilość czasu porównywalną z liczbą godzin potrzebną na uzyskanie wiedzy o prowadzeniu walki. West Point — najsłynniejsza amerykańska szkoła oficerów piechoty — jest uznawana za jedną z najlepszych akademii uczących zarządzania. Mówi się o niej, że uczy historii, którą tworzą jej absolwenci: prezydenci USA, generałowie, dowódcy wojen z ostatnich kilkudziesięciu lat. Powstało nawet kilkanaście podręczników próbujących przenieść te zasady na rynek cywilny. Sam, choć West Point nie kończyłem, wiele razy i na różnych szczeblach mojej kariery dokształcałem się z dziedziny zarządzania ludźmi adekwatnie do zajmowanego w danym momencie stanowiska.
W szkole oficerskiej po drugim roku studiów mieliśmy praktyki na stanowiskach dowódców drużyny i pomocników dowódcy plutonu, podczas których wprawialiśmy się w dowodzeniu na niższym roczniku. Po trzecim roku spędziłem sześć miesięcy na praktykach jako dowódca plutonu desantu morskiego w gdańskich „niebieskich beretach”. Już po skończeniu szkoły, a przed objęciem dowodzenia plutonem specjalnym zaliczyłem miesięczny kurs działań specjalnych, natomiast przed objęciem dowodzenia kompanią — Wojskowy Kurs Doskonalenia Oficerów Wojsk Powietrzno-Desantowych, który trwał pół roku! Zanim zostałem dowódcą batalionu, musiałem ukończyć zaawansowaną wersję tego kursu. A więc każdy awans wiązał się z podnoszeniem kwalifikacji dowódczych! I to już nawet nie licząc wielu ćwiczeń zgrywających, czyli uczących zespołowego działania i kierowania żołnierzami w operacjach połączonych.
Nie wiem, jak wygląda teoretyczne i praktyczne przygotowywanie do kierowania i zarządzania ludźmi na cywilnych uczelniach, ale na wojskowych poświęca się temu ilość czasu porównywalną z liczbą godzin potrzebną na uzyskanie wiedzy o prowadzeniu walki.
I nikt nigdzie nie mówił, że na żołnierzy trzeba wrzeszczeć i traktować ich jak głupich nierobów.
Kursem, który ostatecznie ukształtował mnie jako dowódcę, było miesięczne szkolenie z dziedziny zarządzania zasobami obronnymi w Monterey, w Kalifornii. Tam w jednej grupie z ministrami i generałami z tak różnych krajów, jak: Liban, Izrael, RPA, Mongolia czy Czarnogóra, planowałem, jak pokonać konkurencyjne sztaby złożone z podobnej mieszanki kulturowej. Komputerowa wojna — bo nasze zamiary weryfikowały się w wirtualnym boju — trwała miesiąc i nie mieliśmy innego wyjścia, jak tylko walczyć wspólnie tak, jakbyśmy mieli do czynienia z prawdziwą wojną. Zmierzyć się trzeba było z planowaniem strategii rozwoju armii, zakupem sprzętu i szkoleniem podwładnych, precyzyjnym przygotowywaniem kolejnych natarć i odpieraniem ataków wroga. Bezlitosny komputer dokładnie liczył straty po każdym starciu i wypominał nam takie błędy w zarządzaniu zasobami ludzkimi, jak na przykład powierzenie niedoświadczonemu szeregowemu sprzętu najwyższej klasy. Dzisiaj, kiedy oceniam ten kurs z perspektywy czasu, uważam, że jego największą zaletą było wymuszenie współpracy pomiędzy obcymi sobie ludźmi. Nikt z nas nie mógł nakazać kolegom pracy, ale jeśli chcieliśmy zaliczyć kurs z pozytywną oceną, musieliśmy współdziałać. Krzyki na nic by się tu nie zdały.

Twierdzenie szóste:
W walce o wszystko nie ma nagród za drugie miejsce

Kiedy się patrzy na sytuację wojsk NATO w Afganistanie, pierwszą myślą, jaka nasuwa się ponad dziesięć lat po rozpoczęciu okupacji tego kraju przez armie sygnujące Pakt Północnoatlantycki, jest pytanie: jak to się stało, że przegrywają? Jak to możliwe, że najlepsze armie współczesnego świata, zdecydowanie przeważające liczebnie nad wojskami terrorystów, dysponujące nowoczesnym sprzętem i technologiami pozwalającymi śledzić i zaplanować niemal wszystko, przegrywają w starciu z grupami rebeliantów, niemających nawet jednego przywódcy, biednych, ukrywających się gdzieś w górach, pozbawionych zaplecza i możliwości, z jakich może korzystać świat Zachodu? Czy oni są tak dobrzy, czy my tacy słabi? Czy może ktoś tę interwencję źle zaplanował? A może po prostu są wojny, których nie da się wygrać, nawet jeśli ma się siły i środki kilka razy większe niż przeciwnik?
Zgadzam się, że przykład „sukcesów” NATO w Afganistanie to rzeczywiście ewenement. Niespecjalnie mnie on jednak dziwi.
Teraz wszyscy tak mówią.
Nie żebym się przechwalał, ale to, że nie wygramy tej wojny, było dla mnie oczywiste już rok czy dwa po rozpoczęciu operacji. Dziesięć lat później stało się to oczywiste nawet dla postronnego obserwatora.
Jest takie stare afgańskie powiedzenie: „Zachód ma zegarki, my mamy czas”. Talibowie, narkobiznes, pospolici bandyci, terroryści, rebelianci (bo przeciwnik NATO to przecież zbiór różnych organizacji) wzięli armie Zachodu na przeczekanie. Wiedzieli, że społeczeństwa państw, które zaangażowały się w interwencję, wcześniej czy później zmęczą się kosztownym finansowo i osobowo „zbawianiem” odległego świata i przestaną popierać wojskową obecność swoich krajów po drugiej stronie globu. Brak jednego wymiernego, spektakularnego efektu działań spowodował, że pytania o sensowność dalszego prowadzenia wojny zaczęły być stawiane coraz częściej i wyrażane coraz głośniej. Dziś społeczeństwa państw sojuszniczych chcą już tylko wiedzieć, kiedy stamtąd wyjdziemy. Nikt nie pyta, czy jako NATO osiągnęliśmy wszystkie zakładane cele.
I to jest właśnie główny powód, dla którego nie wygrywamy. Cele oficjalnie głoszone były odmienne od tych rzeczywistych, ukrytych. Pamiętaj, że decyzja o interwencji została podjęta w emocjach, po wielkim oburzeniu wywołanym zamachami na Nowy Jork i Waszyngton 11 września 2001 roku, kiedy to Ameryka przekonała resztę sojuszników, że COŚ trzeba zrobić, żeby powstrzymać terrorystów. Nie było jednak żadnego pomysłu, jak to COŚ ma wyglądać, poza odwetowym atakiem na państwo, na którego terenie miał się ukrywać lider odpowiedzialnej za zamachy Al-Kaidy — Osama bin Laden. Niezręcznie było jednak publicznie powiedzieć, że jedyne, czego chcemy, to odpłacić terrorystom pięknym za nadobne, w akcie odwetu zbombardować ich bazy, obalić rząd talibów, poczuć smak zemsty i w spokoju wrócić do domów. Dlatego naprędce zaplanowano, że do Afganistanu wejdą wojska lądowe po to, by okupować ten kraj na czas, gdy zostanie tam zbudowana cywilna, „demokratyczna”, nietalibska administracja. Aby tę okupację jakoś uzasadnić, ogłoszono, że będziemy ścigać bin Ladena i innych groźnych terrorystów, którzy mogliby próbować zaszkodzić budowie nowego, lepszego państwa afgańskiego. Do niskich pobudek odwetowych dołożono oficjalną wersję o działaniu na rzecz wyzwolenia Afgańczyków spod rządów talibów. Dopiero wtedy można było zacząć naloty.
Stare afgańskie przysłowie mówi: „Zachód ma zegarki, my mamy czas”.
Sojusznicy Amerykanów, wezwani do udzielenia pomocy na podstawie artykułu piątego Traktatu Północnoatlantyckiego, uznali, że nie ma wyjścia, pocieszyli się myślą, że jakoś to będzie, i tak oto w Afganistanie znalazło się sto trzydzieści tysięcy żołnierzy wojsk koalicji. Oczekiwania wobec nich już na starcie jednak były nierealne: wojsko nie zbuduje demokracji, do tego trzeba innych narzędzi i środków, a przede wszystkim tradycji tego typu rządów na danym terytorium i miejscowych liderów, do których można się odwołać przy tworzeniu nowego ładu. Łatwo jest obalić starego prezydenta, trudniej znaleźć nowego. Tego wszystkiego w Afganistanie zabrakło i eksperci doskonale o tym wiedzieli. Emocjonalne czynniki polityczne przesłoniły jednak racjonalne myślenie.
Niezręcznie było publicznie powiedzieć, że jedyne, czego chcemy, to odpłacić terrorystom pięknym za nadobne, w akcie odwetu zbombardować ich bazy, obalić rząd talibów, poczuć smak zemsty i w spokoju wrócić do domów.
Błędy popełniono więc już na etapie planowania: postawiony do osiągnięcia cel — budowa nowego państwa afgańskiego — nie był może całkiem nierealny, ale wymagał zaangażowania wielu innych środków, których użycia nie przewidziano. Na wojsko, które powinno być odpowiedzialne za działania stricte militarne, a nie pomoc humanitarną czy budowę struktur państwa, nałożono zadania przekraczające jego kompetencje. Udawano, że jedyne koszty, z jakimi trzeba się liczyć, to te związane z działaniami wojskowymi, z utrzymaniem armii. Taki biznesplan powinien trafić na starcie do kosza, nie zaś do realizacji. Stało się jednak inaczej, bo przywódcy USA chcieli pokazać przestraszonemu atakami społeczeństwu: „Zobaczcie, bronimy was przed terrorystami, będziemy ich ścigać do końca i dorwiemy ich — jak mówił w słynnym przemówieniu George W. Bush — na krańcu świata”. Nie powiem, ludziom się to spodobało. Od lidera w sytuacji kryzysu oczekiwali natychmiastowego, stanowczego działania. I świadomy tego prezydent zachował się zgodnie ze społecznymi potrzebami. Rozpoczęto więc działania militarne, odwetowe bez refleksji, co dalej.
Początkowe sukcesy usypiały czujność obserwatorów konfliktu. Jak zawsze, gdy używa się dużej siły, z początku wydawało się, że sukces będzie szybki i spektakularny. Rząd obalono, teren zajęto, wróg jakby zniknął — dotychczasowa armia albo przeszła na stronę okupanta, albo podzieliła się na partyzanckie grupy i schowała w górach — żołnierze pobudowali bazy w strategicznych punktach kraju, okopali się i padło pytanie: „Co dalej?”. Ale na „dalej” nie było już pomysłu. A raczej: pomysł może i był, ale nikt nie chciał wyłożyć środków na jego realizację.

To był czas, w którym pałeczkę od wojskowych powinni przejąć dyplomaci, specjaliści od pomocy humanitarnej, organizacje gospodarcze, ludzie odpowiedzialni za budowanie społeczeństwa obywatelskiego. Skoro mieliśmy za jakiś czas oddać władzę w ręce Afgańczyków, trzeba było ich do tego przygotować: przekonać, że warto zerwać z dotychczasowym stylem życia, postawić na dziedziny inne niż uprawa narkotyków. Nie było jednak chętnego, by to uczynić. To jest bowiem zadanie dla innych narzędzi polityki niż wojsko: armii używa się do zajęcia jakiegoś terenu i pilnowania go do czasu powołania nowej, zależnej od zwycięzcy administracji, która przejmie obowiązek utrzymywania ładu i bezpieczeństwa. Mimo propagandowych zapewnień aktualne władze Afganistanu nie są do tego gotowe — podległe im afgańskie siły bezpieczeństwa, które nieustannie szkolimy, nie są w stanie kontrolować terenu poza rogatkami stolicy, choć ich liczebność (około czterysta tysięcy) jest cztery – pięć razy większa od szacowanej liczby powstańców (osiemdziesiąt – sto tysięcy). W dodatku są infiltrowane przez terrorystów, zdarza się więc, że NATO szkoli i wyposaża swoich wrogów.
Coś się jednak udało: w końcu złapano przecież Osamę bin Ladena.
Tak, tyle że w Pakistanie, a nie Afganistanie, i nie dzięki interwencji wojskowej, ale dzięki kupieniu przez członków amerykańskiego wywiadu informacji od człowieka z otoczenia bin Ladena. Naprawdę, dało się to zrobić bez zajmowania Afganistanu i jego dziesięcioletniej okupacji. Choć oczywiście znalezienie bin Ladena było moralnie i wizerunkowo potrzebne, symboliczna waga tego faktu jest nie do przecenienia. Gdy popatrzysz jednak na liczbę strat ludzkich po obu stronach, przewaga NATO nie jest już tak spektakularna. Wojska koalicji razem z afgańskimi siłami bezpieczeństwa liczą ponad pięćset tysięcy ludzi. Szacuje się, że ich straty od początku wojny to około piętnaście tysięcy osób. Po stronie rebeliantów jest to około trzydzieści tysięcy. Ale trzeba pamiętać, że konflikt ten kosztował również życie, jak się szacuje, trzynastu i pół tysiąca cywili. I gdzie tu sukces?
Wojska koalicji razem z afgańskimi siłami bezpieczeństwa liczą ponad 500 tysięcy ludzi. Szacuje się, że ich straty od początku wojny to około 15 tysięcy osób. Po stronie rebeliantów jest to około 30 tysięcy. Konflikt ten kosztował również życie, jak się szacuje, 13,5 tysiąca cywili. I gdzie tu sukces?
Co NATO powinno zrobić z tą porażką?
Maksymalnie zmniejszyć skalę jej oddziaływania. Natychmiast przestać inwestować w Afganistan nowe siły i środki. Uznać, że rachunki z terrorystami zostały wyrównane (choć to oczywiście dyskusyjne), oddać władzę Afgańczykom i skończyć z udawaniem, że w czymś tam jeszcze się ich wyszkoli. Kolejny rok czy dwa lata tu nie pomogą, za to wygenerują kolejne niepotrzebne koszty. Trzeba skupić się na wspieraniu zwalczania przestępczości narkotykowej w regionie, bo to odetnie terrorystom źródła dochodu i zrani ich skuteczniej niż pociski z naszych karabinów. Zachować się jak racjonalnie zarządzana firma: przyznać się do porażki, przestać inwestować w projekt nieprzynoszący spodziewanych zysków i rozsądniej, z wykorzystaniem wiedzy wynikającej ze zdobytych doświadczeń, inwestować w kolejne regiony świata. Im szybciej NATO to zrobi, tym lepiej.