Drugie oblicze Wall Street

Najważniejszy dla nas jest zawsze interes klienta! – Te słowa Greg Smith wielokrotnie słyszał od swoich przełożonych w czasie dwunastoletniej, świetnie rozwijającej się kariery w banku inwestycyjnym Goldman Sachs.

Zaczynał w momencie, gdy nazwa banku i słowo „kryzys” nie miały prawa znaleźć się obok siebie. Uczył się, inwestował, zarabiał i korzystał z życia, generalnie zadowolony z tego, jak toczy się jego kariera, przekonany o słuszności wybranej przez siebie ścieżki.

Przełom nastąpił w momencie, w którym jeden z największych klientów banku powiedział jemu i jednemu z partnerów prosto w oczy: „Prawda jest taka, że nie mamy do was zaufania… Robimy z wami interesy, bo musimy”.

Po tym doświadczeniu Greg odbył wiele rozmów ze wspólnikami banku, lecz nie przyniosły one żadnych rezultatów. Okazało się, że „moralność” to nie jest ulubione słowo finansistów. Dlatego też Smith odszedł z Goldman Sachs. Jednak nie rzucił pracy tak po prostu.

Czternastego marca 2012 roku ponad trzy miliony czytelników zapoznały się z tekstem zatytułowanym Why I Am Leaving Goldman Sachs (dlaczego odchodzę z Goldman Sachs), opublikowanym na łamach „New York Timesa”. Tekst wzbudził wielkie emocje, a opinia publiczna zaczęła w jeszcze większym stopniu kwestionować rolę Wall Street w życiu społecznym.

Mentalność typu „bierz kasę i uciekaj”, z powodu której kilka lat wcześniej światowa gospodarka znalazła się na kolanach, została jeszcze raz napiętnowana. Ta książka stanowi rozszerzoną wersję artykułu Grega Smitha.

Greg Smith – urodził się i wychował w Johannesburgu. Ukończył Uniwersytet Stanforda. Wiosną 2012 roku zrezygnował z pracy w Goldman Sachs, gdzie piastował stanowisko szefa sprzedaży derywatów opartych na akcjach amerykańskich spółek na rynkach Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. Obecnie mieszka w Nowym Jorku.

Greg Smith
Drugie oblicze Wall Street, czyli dlaczego odszedłem z Goldman Sachs
Tłumaczenie: Magda Witkowska
Wydawnictwo OnePress
Premiera: 17 marca 2014

Nie wiem, ale się dowiem

Był 12 czerwca 2000 roku. Siedziałem w sali konferencyjnej biurowca przy 125 Broad Street, trzydzieści pięter nad Dolnym Manhattanem. Miałem dwadzieścia jeden lat i był to pierwszy dzień moich letnich praktyk w Goldman Sachs. Na środku pomieszczenia stał praktykant imieniem Josh. Twarz miał całą purpurową, ponieważ właśnie go maglowano. Usiłował odpowiedzieć na pytanie o to, co to jest ryzyko arbitrażowe, ale zupełnie mu nie szło. Wtedy jeszcze nie wiedziałem, że jego ojciec jest miliarderem i należy do grona najpotężniejszych finansistów na świecie. Tylko że w Goldman Sachs naprawdę się nie liczyło, jak się kto nazywa. Każdy musiał udowodnić swoją wartość.

Tak wyglądał Open Meeting, czyli coś w rodzaju obozu szkoleniowego dla siedemdziesięciu pięciu uczestników programu praktyk letnich. Program wpisywał się w wieloletnią tradycję firmy. Jeden z partnerów stawał na środku sali z listą nazwisk i wyczytywał z niej na chybił trafił przypadkowe osoby, którym następnie zadawał arbitralnie wybrane pytania dotyczące kultury firmy, jej historii albo rynku papierów wartościowych. Szybkie pytanie, szybka odpowiedź. Liczyły się przytomność umysłu, zorientowanie w temacie i gotowość do natychmiastowej reakcji. Tamtego lata podczas tego swoistego egzaminu dwie osoby się rozpłakały. Tego nie dało się jednak w żaden sposób obejść — kto liczył na etat w Goldman Sachs (szanse na to miało 40 procent uczestników programu praktyk), musiał pomyślnie przejść ten sprawdzian, i to nie raz ani dwa.

Wyniki uzyskiwane w ramach Open Meeting stanowiły jedno z trzech kryteriów, na podstawie których firma decydowała, komu złożyć propozycję pracy po zakończeniu praktyk — pracy w najbardziej prestiżowym banku inwestycyjnym świata. Letnie praktyki trwały dziesięć tygodni. W tym okresie trzeba było sobie znaleźć „rabina” i budować z nim relacje. Tak nazywało się osobę, która chciałaby nas potem zatrudnić. Trzeba też było błyszczeć na zebraniach Open Meeting i jednocześnie przypodobywać się swojemu rabinowi, a to wymagało wypracowania odpowiedniej równowagi między rywalizacją a uprzejmością. Partnerzy przez cały czas bacznie obserwowali, czy dany praktykant pasuje do kultury organizacji. W wewnętrznym żargonie oznaczało to, że w swoich relacjach z klientami i współpracownikami dana osoba postępuje w sposób sprzyjający podtrzymywaniu reputacji firmy. Ostatecznie chodziło o bank znany jako kolebka przyszłych senatorów, sekretarzy skarbu i szefów banku centralnego.

Dla starannie wyselekcjonowanej grupy ludzi te przesłuchania i poniżające traktowanie stanowią raczej nowe doświadczenie. Bądź co bądź znajdowałem się wówczas w gronie wybitnych młodych ludzi, o których plotkowano i których wskazywano sobie palcami w stołówkach uczelni należących do Ivy League. Ci ludzie uzyskiwali maksymalną liczbę punktów w testach kończących szkołę średnią, kończyli liceum w wieku piętnastu lat, dla relaksu pływali na olimpiadzie albo grali w szachy na poziomie mistrzowskim. Znajdował się wśród nich również Mark Mulroney, syn premiera Kanady. Nawet dla nich jednak była to trudna sytuacja i spore wyzwanie. Wystarczyło wykazać się na tym etapie, aby otworzyć przed sobą drzwi do kariery, w ramach której nawet menedżer średniego szczebla zarabia 250 tysięcy dolarów rocznie i posiada całkiem spore wpływy oraz władzę.
Mój ojciec był farmaceutą w Johannesburgu. O bankowości inwestycyjnej usłyszałem po raz pierwszy w życiu dopiero wtedy, gdy dostałem stypendium na Stanfordzie i przyjechałem do Stanów Zjednoczonych.

Równie nieudany dzień przy tablicy miał wtedy inny praktykant, Adam. Później on i ja zostaliśmy najlepszymi przyjaciółmi. Adam dostał ostatecznie pracę zarządzającego w funduszu hedgingowym, gdzie inwestował miliardy dolarów. Wróćmy jednak do szczytowego okresu internetowej bańki spekulacyjnej na Wall Street oraz do dnia, w którym Josh i Adam znaleźli się pod ostrym ostrzałem. Adamowi również wyszły rumieńce, niewykluczone jednak, że wynikało to z ekscytacji. Skończył studia z zakresu matematyki stosowanej i znał te zagadnienia na wylot, więc udzielał odpowiedzi bez najmniejszego problemu. Josh był natomiast z wykształcenia anglistą. Dla nikogo nie ulegało wątpliwości, że nie czuje się tam w swoim żywiole.

Sesje Open Meeting odbywały się dwa razy w tygodniu, po zamknięciu giełd. Zwykle przypadały na wtorki i czwartki. Dziewięćdziesięciominutowym spotkaniom przewodzili na ogół (według hierarchii starszeństwa) partner, dyrektor zarządzający albo trybunał złożony z trzech zajadłych wiceprezesów, którzy zasiadali władczo za stołem umiejscowionym z przodu sali konferencyjnej. Niektóre spotkania przybierały naprawdę brutalny obrót. Wszystko zależało od tego, kto akurat zasiadał za stołem. Nigdy się jednak nie zdarzało, aby zebranie przebiegało w luźnej atmosferze.

Zebrania zaczynały się punktualnie o osiemnastej, nigdy o osiemnastej zero jeden czy zero dwa. Zawsze też trzech lub czterech praktykantów zjawiało się w sali trzy lub cztery minuty po szóstej i niemal zawsze kazano im czekać na zewnątrz. Gdy na jedno spotkanie spóźniało się zbyt wiele osób, następnego dnia wszyscy musieliśmy stawić się w pracy o piątej rano na kolejne zebranie Open Meeting, na którym znów obowiązywała punktualność. Gdy ktoś przybył pięć minut po czasie, czekał na zewnątrz. Zasadę tę egzekwowano bezwzględnie. Niektórzy ludzie po prostu nie potrafili zdobyć się na punktualność, co negatywnie rzutowało na ich wizerunek.
Praktykanci siedzieli za długimi stołami ustawionymi w rzędy. Każdy kładł przed sobą notes, w którym sporządzał notatki i przygotowywał swoje odpowiedzi. Prowadzący rozpoczynał od zupełnie losowego wyboru kilku delikwentów. Praktykanci usadowieni za stołami modlili się w duszy: proszę, tylko nie ja.

Denerwowałem się, ale byłem przygotowany. Opracowałem strategię zgłaszania się na ochotnika do każdego pytania, na które umiałem odpowiedzieć. Liczyłem na to, że dzięki temu prowadzący sesję będą potem mniej skłonni sami wyznaczać mnie do odpowiedzi. Niektórzy uczestnicy spotkania wydawali się zupełnie nieporuszeni faktem, że ich wywołano, inni zaś sprawiali wrażenie doszczętnie zdruzgotanych:

Wiceprezes (wskazując palcem): Dobra, trzeci rząd, drugie miejsce. Wstań i powiedz, jak się nazywasz.
Praktykantka (powoli wstając): Brynn Thomas, Brown University.
Wiceprezes (zdecydowanym tonem): Opowiedz mi o akcjach Microsoftu. Jak się je ocenia w naszej firmie? Co sądzi o nich nasz analityk?
Praktykantka (zaskoczona pytaniem): Hm, wydaje mi się, że nam się podobają. Hmmmm…
Wiceprezes (z gniewem): No dalej, powinnaś to mieć w małym palcu. Microsoft to jedna z największych i najważniejszych spółek na świecie. Jak możesz tego nie wiedzieć?
Praktykantka (niepewna, przestraszona): Przepraszam, myślę… Wydaliśmy rekomendację „kupuj”?
Wiceprezes (podniesionym głosem): W jaką cenę celujemy? Jakie spodziewane czynniki mają skłonić nas do zakupu? Jaka jest bieżąca cena akcji? No dalej.
(Praktykantka nie radzi sobie z presją i już się więcej nie odzywa. Zaczyna szlochać, po czym wybiega z sali).

Sesje Open Meeting przypominały trochę przesłuchania, podczas których prowadzący starali się doprowadzić nas do granic wytrzymałości i sprawdzali naszą wiedzę na temat najróżniejszych zagadnień. Podstawowe znaczenie miała znajomość rynków. W każdej chwili mogło paść pytanie typu: „Jaka jest bieżąca wartość indeksu S&P 500?”, „Dlaczego cena ropy naftowej spadła dziś o 3 procent?” albo „Dlaczego Alan Greenspan obniżył stopy procentowe?”.
Na tego typu pytania nie można się było w żaden sposób przygotować.