Lego. Jak pokonać kryzys, zawojować świat i zbudować potęgę z klocków

Dziś Lego to znakomicie działająca korporacja odnosząca sukcesy na całym globie. Mało kto jednak zdaje sobie sprawę z tego, że w 1978 roku losy tego niezwykłego przedsiębiorstwa mogły się potoczyć zupełnie inaczej.

W tym właśnie roku stery w firmie przejął młody idealista i wnuk założyciela Lego – Kjeld Kirk Kristiansen.

Na ponad 300 stronach poznajemy największych menedżerów i dyrektorów finansowych drugiej połowy XX wieku, z których każdy próbował zrozumieć istotę najsłynniejszego klocka wszech czasów. Jesteśmy świadkami dramatycznych decyzji i wypadków, które zaprowadziły ten duński skarb narodowy na skraj upadku.

Wreszcie poznajemy Jørgena Viga Knudstorpa, który postanowił na nowo rozbudzić ducha Lego i zataczając ogromne koło, w pewnym sensie wrócić do wartości, które wyznawał Kjeld Kirk Kristiansen, a które są do dziś drogie wszystkim wielbicielom tej cudownej zabawki.

To fascynująca lektura nie tylko dla fanów marki ciekawych tego, jak ich ulubiona firma zdobyła pozycję i uznanie, jakimi cieszy się dzisiaj, ale także wnikliwa analiza uwarunkowań ekonomicznych, różnych stylów zarządzania i często wykluczających się wizji rozwoju, które były udziałem kolejnych dyrektorów generalnych Lego. To ich doświadczenia, koncepcje i zmieniające się podejście do tego, czym właściwie jest firma Lego, a także ich zmagania z zarządem firmy sprawiły, że duński producent zabawek kilkukrotnie przebył drogę od rynkowego potentata do firmy o włos od upadku – i z powrotem. Słynna już «kuracja Knudstorpa» wyprowadziła firmę ze strat ku rekordowym zyskom. Do dziś Lego jest obiektem analiz i inspiracją dla niejednego lidera – i nigdzie nie opisano go tak drobiazgowo jak w tej właśnie książce.
Paweł „Ariel” Kmieć

Niels Lunde (ur. 1962) jest magistrem nauk politycznych. Przez ponad 20 lat był wnikliwym obserwatorem i komentatorem biznesowym. Pracował dla Duńskiego Związku Pracodawców jako redaktor biznesowy, redaktor naczelny i dyrektor zarządzający w gazecie „Berlingske Tidende” oraz jako komentator biznesowy w gazecie „Politiken”. Lunde napisał wiele książek na temat zarządzania i biznesu – ostatnią jest doceniona przez krytyków biografia „Hr. Møllers nye mand” (tytuł oryginalny) oraz „100 najlepszych menedżerów – przewodnik po duńskim życiu biznesowym”.

KLUCZOWE POSTACI

Vagn Holck Andersen ▪ W latach siedemdziesiątych zajmował w Lego kilka różnych stanowisk kierowniczych. Opuścił firmę w 1979 roku. Odszedł między innymi dlatego, że czuł się jak w potrzasku w obliczu zatargów między Godtfredem Kirkiem Christiansenem a Kjeldem Kirkiem Kristiansenem; powrócił do Lego w 1984 roku jako dyrektor w USA, a następnie pełnił w latach 1989–1996 funkcję prezesa zarządu.

Tormod Askildsen ▪ Wieloletni pracownik Lego i jedna z osób, które w czasie kryzysu w latach 2004–2005 pomogły Jørgenowi Vigowi Knudstorpowi zrozumieć, jaką wartość mają bliskie relacje przedsiębiorstwa z jego dorosłymi fanami.

John Barbour ▪ Kierownik sieci zabawkarskiej Toys’R’Us, który w 2004 roku powiedział młodym kierownikom Lego, że jego firma miała dla Lego więcej serca niż oni sami.

Ole Bornedal ▪ Reżyser filmu o tematyce filozoficznej pod tytułem Być Lego, który zespół menedżerski obejrzał w hotelu Skarrildhus w kwietniu 2009 roku, przy czym tylko nieliczni go zrozumieli.

Gunnar Brock ▪ Były dyrektor generalny szwedzkich spółek Tetra Pak i Atlas Copco; zasiadał w zarządzie Lego od samego początku kryzysu, czyli od połowy lat dziewięćdziesiątych, do momentu jego zażegnania w 2008 roku.

Ram Charan ▪ Międzynarodowy doradca przedsiębiorstw oraz autor bestsellera Execution: The Discipline of Getting Things Done; w 2004 roku odbył szereg spotkań z Jørgenem Vigiem Knudstorpem i pomógł mu spojrzeć na Lego z globalnej perspektywy.

Edith Nørregaard Christiansen ▪ Wdowa po Godtfredzie, matka Kjelda.

Godtfred Kirk Christiansen ▪ Przemysłowiec będący twórcą oryginalnego systemu stanowiącego podstawę produktów Lego; w 1960 roku podjął kluczową decyzję o porzuceniu zabawek z drewna na korzyść klocka z plastiku.

Ole Kirk Christiansen ▪ Stolarz, który w chudych latach trzydziestych zaczął robić zabawki z resztek drewna; stworzył pojęcie „Lego”, scalając dwa duńskie słowa: „zabawa” i „dobrze”; później okazało się, że słowo „Lego” oznacza po łacinie: „Ja składam/tworzę”.

Francesco Ciccolella ▪ Ekspert ds. brandingu, którego Poul Plougmann znał jeszcze z czasów, gdy pracował w spółce B&O, i którego w 2000 roku zwerbował do Lego. Ciccolella został zwolniony w styczniu 2004 roku.

Sten Daugaard ▪ Dyrektor ds. finansowych, który nie zabawił długo w Lego. Objął stanowisko w 2008 roku, a ustąpił z niego w roku 2011.

Niels Duedahl ▪ Kierownik Działu Supply Chain. Przyczynił się do usprawnienia istotnej dla Lego produkcji stanowiącej fundament działania przedsiębiorstwa. Wspólnie z Jesperem Ovesenem przygotował ryzykowną umowę ze spółką Flextronics.

Sarah Fox ▪ Była konsultantka ze spółki McKinsey & Co., która pomogła Jørgenowi Vigowi Knudstorpowi w pracy nad strategią Shared Vision.

Mike France ▪ Założyciel brytyjskiej sieci zabawkarskiej Early Learning Centre; uczył Jørgena Viga Knudstorpa, jak powinien myśleć dystrybutor zabawek.

Hermann Geis ▪ Kierownik spółki Mattel w Niemczech, który w czasie kryzysu w lutym 2004 roku powiedział Madsowi Nipperowi, że Lego nigdy już nie odzyska wiodącej pozycji na niemieckim rynku zabawek.

Xavier Gilbert ▪ Profesor ze szkoły biznesu przy Międzynarodowym Instytucie Rozwoju Zarządzania w Szwajcarii. W 1972 roku był tam wykładowcą Kjelda Kirka Kristiansena, a w 1991 roku został profesorem ds. Lego; w późniejszym okresie trener osobisty Jørgena Viga Knudstorpa, autor słów: „My job is to annoy you” (Jestem tu po to, żeby wyprowadzać cię z równowagi).

Christian Iversen ▪ Asystent Kjelda Kirka Kristiansena w latach 1998–2000, a od 2006 roku członek ścisłego kierownictwa odpowiedzialny za usługi wewnętrzne. Odszedł z Lego w 2011 roku.

Niels Jacobsen ▪ Dyrektor generalny koncernu William Demant i wiceprezes spółki A.P. Møller-Mærsk; zastąpił Madsa Øvlisena na stanowisku prezesa zarządu w 2008 roku.

Oluf Jacobsen ▪ Najbardziej rozchwytywany łowca głów duńskiego świata biznesu w latach dziewięćdziesiątych; w 1998 roku ściągnął do Lego Poula Plougmanna.

Niels Christian Jensen ▪ Członek dyrekcji w dekadzie lat dziewięćdziesiątych; odpowiedzialny za sprzedaż i marketing.

Tommy Gundelund Jespersen ▪ Kierownik produkcji Lego, opuścił firmę w 2004 roku.

Jørgen Vig Knudstorp ▪ Trzydziestopięcioletni ekonomista, który w 2004 roku został dyrektorem generalnym Lego i który poszukując wyjścia z kryzysu, odnalazł je, zgłębiając tożsamość przedsiębiorstwa. Tzw. Kuracja Knudstorpa zyskała międzynarodową sławę jako przykład na to, jak można dokonać w firmie transformacji dzięki zrozumieniu jej działalności podstawowej.

Lars Kolind ▪ Były dyrektor generalny spółki Oticon, który został trenerem personalnym młodego i niedoświadczonego Jørgena Viga Knudstorpa. To on zadał mu dwa kluczowe pytania: „Dlaczego Lego istnieje?” oraz „Gdzie Lego popełniło błąd?”.

Gunhild Kirk Johansen ▪ Siostra Kjelda Kirka Kristiansena, która po wielu latach dzielenia z rodziną wspólnego losu w związku ze spółką KIRKBI podjęła w 2007 roku inicjatywę, by dokonać podziału majątku rodowego.

Kjeld Kirk Kristiansen ▪ Główny akcjonariusz spółki Lego, który dorastał w tym przedsiębiorstwie i którego osobowość wyraża wartości firmy oraz jej markę; przyczynił się do dynamicznego rozwoju firmy w latach osiemdziesiątych i jest twórcą współczesnego Lego. Wspólnie z Madsem Øvlisenem ponosi też pełną odpowiedzialność za kryzys, jaki miał miejsce u schyłku lat dziewięćdziesiątych; w działaniach przyświeca mu cel wyższy niż zarabianie pieniędzy, co stanowi równocześnie jego siłę, jak i słabość.

Thomas Kirk Kristiansen ▪ Syn Kjelda Kirka Kristiansena, który zgodnie z oczekiwaniami ma zastąpić ojca w roli strażnika wartości rodzinnych w Lego; dołączył do grona zarządu w 2007 roku.

Søren Torp Laursen ▪ Jeden z młodych kierowników, którzy sprzeciwili się Francesco Ciccolellemu i Poulowi Plougmannowi; przyczynił się do sukcesu Lego na kluczowym rynku w USA w 2004 roku.

Christian Majgaard ▪ Dyrektor Lego w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, który podzielał zachwyt Kjelda Kirka Kristiansena nad marką przedsiębiorstwa; uczestniczył w budowie kosztownych parków Legoland, jak również był siłą napędową w zakresie realizacji wysokich aspiracji firmy u schyłku lat dziewięćdziesiątych.

Roger Martin ▪ Pisarz i dziekan szkoły Rotman School of Management w Toronto w Kanadzie; doradzał Jørgenowi Vigowi Knudstorpowi w związku z poszukiwaniem i rozwijaniem talentów wśród załogi Lego.

Sean McGowan ▪ Wiodący analityk z Wall Street zajmujący się udziałami w rynku zabawkarskim; w 1999 roku wypowiedział się krytycznie na temat ówczesnych wysokich ambicji Lego, a dziesięć lat później przyznał, że przedsiębiorstwo dokonało prawdziwej rewolucji.

Mike McNamara ▪ Szef amerykańskiego koncernu Flextronics, który przyczynił się do pierwszej poważnej porażki Jørgena Viga Knudstorpa, gdy okazało się, że ten nie jest w stanie spełnić zobowiązań wynikających z zawartej z Lego umowy.
Anders Moberg ▪ Były dyrektor generalny koncernu IKEA, będący w oczach Kjelda Kirka Kristiansena potencjalnym kandydatem na stanowisko dyrektora generalnego Lego; Anders Moberg zaprzepaścił jednak swoje szanse, gdy starł się z Poulem Plougmannem na przełomowym zebraniu zarządu w czerwcu 2003 roku.

Niels Peder Nielsen ▪ Konsultant w spółce Bain & Co., który w latach 2004–2005 wykonał na zlecenie Jørgena Viga Knudstorpa pierwszą analizę działalności podstawowej Lego. Wykazała ona, że przedsiębiorstwo było producentem plastiku zajmującym się wytwarzaniem zabawek.

Mads Nipper ▪ Czołowy praktyk zespołu kierowniczego Lego. Wierny swojej naturze sprzeciwiał się w latach 2001–2002 idei zakładającej likwidację wartościowych submarek, takich jak DUPLO; autor znanej w przedsiębiorstwie sentencji, która brzmi: „Siła marki zostaje wystawiona na próbę w chwili, gdy dziecko otwiera nowe pudełko z klockami, siedząc na podłodze w wigilię Bożego Narodzenia”.

Jesper Ovesen ▪ Dyrektor finansowy, który w Billund wszystko kwestionował i wszystkich prowokował, starając się ocalić przedsiębiorstwo; wystawił na sprzedaż dom Ole Kirka Christiansena w Billund, a następnie zajął się sprzedażą parków, co było bardzo przykrym zadaniem.

Lisbeth Valther Pallesen ▪ Dołączyła do Lego w 1989 roku, a od roku 2006 zasiadała w dyrekcji jako osoba odpowiedzialna między innymi za relacje z fanami, kształcenie i sklepy detaliczne. Odeszła z firmy w 2011 roku.

Seymour Papert ▪ Były profesor ds. Lego prowadzący badania dotyczące uczenia się i nauczania w amerykańskim MIT (Instytut Technologii w Massachusetts); wieloletni partner Kjelda Kirka Kristiansena, który wspólnie z nim dążył do doskonalenia zabawy i uczenia się najmłodszych w oparciu o klocek z plastiku i wykazywane przez dzieci zainteresowanie programowaniem.

Bali Padda ▪ Kierownik produkcji i pomysłodawca koncepcji Visual Factory, dzięki której kierownictwo w krótkim czasie zyskało zupełnie nową świadomość tego, które obszary działalności przynosiły zyski, a które nie.

Bent Pedersen ▪ Kierownik spółki KIRKBI stanowiącej swoistą skarbonkę kapitałową Lego, a także wieloletni współpracownik Kjelda Kirka Kristiansena; w roku 2004 zainicjował spotkanie na terenie posiadłości w Utoft, podczas którego amerykański koncern Morgan Stanley zaproponował znajdującemu się pod silną presją Kjeldowi Kirkowi Kristiansenowi pomoc w sprzedaży Lego.

Kjeld Møller Pedersen ▪ Profesor ekonomii zdrowia, który miał kierować realizacją projektu Compass Management. Po tym, jak do Lego dołączył Poul Plougmann, Møller Pedersen był pierwszym członkiem starej kadry kierowniczej, który opuścił firmę.

Daniel Pink ▪ Amerykański pisarz, autor książki A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future (Zupełnie nowy umysł: Czyli dlaczego osoby używające głównie prawej półkuli mózgu zawojują przyszłość), który zainspirował Jørgena Viga Knudstorpa do stworzenia pojęcia systematycznej kreatywności.

Henrik Poulsen ▪ Były konsultant z firmy McKinsey, który dołączył do Lego w 1999 roku i zrobił błyskawiczną karierę, choć w wyścigu o stanowisko dyrektora generalnego wyprzedził go młodszy od niego Jørgen Vig Knudstorp. Jako członek ścisłego kierownictwa Lego Poulsen był – w przeciwieństwie do Knudstorpa czy Ovesena – dość mało widoczny w przestrzeni publicznej. Z tego powodu jego wkład w ratowanie przedsiębiorstwa bywa często niedoceniany.

Poul Plougmann ▪ Uzdrowiciel przedsiębiorstw, który pojawił się w Lego w 1998 roku i dokonał tam pozornie błyskawicznej rewolucji. Nie potrafił jednak określić strategicznego kierunku rozwoju firmy. Plougmann został odwołany w styczniu 2004 roku.

Torsten Rasmussen ▪ W latach siedemdziesiątych studiował razem z Kjeldem Kirkiem Kristiansenem na kierunku MBA w Szwajcarii. Przez wiele lat łączyła ich bliska przyjaźń. Uważano go za nieformalnego księcia koronnego Lego; sfrustrowany opuścił przedsiębiorstwo w 1997 roku.

Mitchel Resnick ▪ Profesor amerykańskiego MIT. Pomagał Kjeldowi Kirkowi Kristiansenowi zrealizować cel, jakim było doskonalenie zabawy i procesu uczenia się u najmłodszych; miał swój wkład w rozwój linii Lego Mindstorms i utrzymywał regularne kontakty z działem rozwoju produktów. W 2011 roku magazyn o tematyce biznesowej „Fast Company” umieścił go na liście stu najbardziej kreatywnych postaci świata biznesu. Obecnie profesor ds. Lego, który zastąpił Seymoura Paperta.

Howard Roffman ▪ Dyrektor wytwórni filmowej Lucasfilm, który w 2004 roku podczas kolacji w Nowym Jorku powiedział swojemu duńskiemu przyjacielowi Kjeldowi Kirkowi Kristiansenowi, iż stracił on kontrolę nad swoją firmą.

Mads Ryder ▪ Zarządzał parkami Legoland do momentu, gdy zostały sprzedane koncernowi Merlin Entertainments Group. To z jego inicjatywy organizowane były wypady do domku letniskowego w Juelsminde. Młoda kadra kierownicza stworzyła sobie tam cichą przystań, gdzie mogła się schronić przed Francesco Ciccolellą i Poulem Plougmannem.

Per Sørensen ▪ Kierownik ds. personalnych w latach osiemdziesiątych i autor dokumentu Jedenaście paradoksów w dziedzinie zarządzania; przyrównał Lego do kościoła, w którym wysoko postawionym figurom nie chodziło o podejmowanie decyzji, tylko o to, żeby się pokazać.

Søren Thorup Sørensen ▪ Przeszedł do Lego ze spółki A.P. Møller-Mærsk i objął w 2010 roku funkcję kierownika KIRKBI. Pracując tam, zdał sobie sprawę, że nigdy w całym swoim życiu nie spotkał człowieka, który myślałby tak jak właściciel Lego Kjeld Kirk Kristiansen; Thorup Sørensen musi samodzielnie ustalać cele, jeśli chodzi o zyski KIRKBI, co stanowi nie lada wyzwanie natury etycznej.

Torben Ballegaard Sørensen ▪ W latach dziewięćdziesiątych odpowiadał za rozwój linii Mindstorms, ale opuścił Lego w 2001 roku w wyniku starcia z Poulem Plougmannem. Kjeld Kirk Kristiansen ściągnął go ponownie do firmy, oferując mu stołek w zarządzie. Jego optymistyczne podejście do życia doprowadziło jednak do poważnych konfliktów z Jesperem Ovesenem, który domagał się brutalnego cięcia kosztów.

John Ungermand ▪ Pracownik Lego, który w 1993 roku na próżno ostrzegał dyrekcję przed rozwojem, argumentując, że nie jest on ani zdrowy, ani opłacalny. Osobisty asystent Kjelda Kirka Kristiansena w latach 1997–1998.

Juel Willemann ▪ Pracownik Lego, który wiosną 2003 roku pomógł Jørgenowi Vigowi Knudstorpowi sporządzić dla zarządu spółki raport, z którego wynikało, że przedsiębiorstwo przez dziesięć lat konsekwentnie niszczyło swoją wartość.

Jack Welch ▪ Były dyrektor generalny spółki General Electrics, którego Jørgen Vig Knudstorp zacytował w swoim sztandarowym sprawozdaniu sporządzonym w czerwcu 2003 roku. Zapożyczony cytat brzmiał: „Najważniejsza zasada zarządzania głosi, iż należy starać się postrzegać świat takim, jakim jest naprawdę, a nie jakim był kiedyś lub jakim chciałbyś, żeby był”. Słowa te rozpaliły w młodych menedżerach Lego nadzieję na to, iż zarząd w końcu odkryje, że przedsiębiorstwo przeżywa głęboki kryzys.

Lasse Zäll ▪ Pochodzący ze Szwecji trener w dziedzinie zarządzania, który pomógł Kjeldowi Kirkowi Kristiansenowi w okresie jego długotrwałej choroby w latach 1993–1994; później wspólnie z Kirkiem Kristiansenem założył przedsiębiorstwo Pathfinder, w ramach którego całe gros pracowników Lego odbyło szkolenia zawodowe z zakresu zarządzania.

Chris Zook ▪ Pisarz i konsultant w spółce Bain & Co., którego Jørgen Vig Knudstorp poznał w 2004 roku, lecąc samolotem z Bostonu do Amsterdamu. To on zainspirował młodego dyrektora do zbadania trzonu działalności Lego. Brytyjski dziennik „The Times” umieścił Chrisa Zooka na swojej liście pięćdziesięciu najwybitniejszych strategów świata biznesu.

Mads Øvlisen ▪ Były dyrektor generalny koncernu Novo Nordisk. Prezes zarządu Lego w latach 1996–2008; doznał szoku po zapoznaniu się w czerwcu 2003 roku ze sporządzoną przez Jørgena Viga Knudstorpa krytyczną analizą przedsiębiorstwa, za które był odpowiedzialny.

NB: Czytelnika może dziwić fakt, że nazwiska Olego Kirka Christiansena i Godtfreda Kirka Christiansena pisze się inaczej, niż ma to miejsce w przypadku Kjelda Kirka Kristiansena. W akcie chrztu każdego z nich figuruje nazwisko Kristiansen, ale pierwsi dwaj woleli używać pisowni Christiansen. Wyjątek stanowiły sytuacje, w których musieli podpisywać dokumenty prawne. Gdy w latach osiemdziesiątych uległa zmianie treść ustawy o imionach i nazwiskach, Godtfred Kirk Christiansen skorzystał z okazji i uregulował zmianę swojego nazwiska również pod kątem prawnym.

SŁOWO WSTĘPNE

Z dyrektorem generalnym spółki Lego Jørgenem Vigiem Knudstorpem skontaktowałem się latem 2007 roku. Zaproponowałem, że napiszę jego biografię. Przez wiele lat, podobnie jak wszyscy inni dziennikarze gospodarczy, śledziłem bieg dramatycznych wydarzeń rozgrywających się w Lego. Najpierw przedsiębiorstwo przeżyło poważny kryzys, który w konsekwencji zagroził jego dalszemu istnieniu. Następnie stanowisko dyrektora naczelnego objął młody człowiek bez doświadczenia. Człowiek ten uratował firmę.
Jørgen Vig Knudstorp osiągnął nadzwyczajny sukces w niewiarygodnie krótkim czasie. Praktycznie rzecz biorąc, zyski nie przestawały rosnąć. Pomimo że cały proces bacznie obserwowały początkowo duńskie, a po pewnym czasie również i zagraniczne media, sukces ten do dziś owiany jest tajemnicą. W każdym razie to na pewno bardzo ciekawa historia. Bez wątpienia również spektakularna. I pouczająca.
Jørgen Vig Knudstorp grzecznie podziękował, ale odmówił. Usłyszałem odpowiedź, jaką często otrzymują dziennikarze wychodzący z tego typu inicjatywą: „To nie jest właściwy moment”. W tym konkretnym przypadku oznaczało to, iż było za wcześnie, by historia ujrzała światło dzienne.
Niemniej jednak pozostałem z Knudstorpem w kontakcie. Widywaliśmy się przy różnych okazjach, w tym w grudniu 2008 roku, kiedy to ponowiłem swoją propozycję. Niestety bezskutecznie.
W lutym 2010 roku spotkałem się z Charlotte Simonsen pełniącą w spółce funkcję dyrektora ds. komunikacji oraz Jette Orduna, kierowniczką wewnętrznego domu kultury przedsiębiorstwa – Lego Idé Huset. Rozmawialiśmy o Lego i szybko doszliśmy wspólnie do wniosku, że najnowszej historii tej firmy nie można sprowadzić do osoby Jørgena Viga Knudstorpa. Żeby tę historię opowiedzieć, należałoby cofnąć się w czasie, a autor musiałby posiąść dogłębną wiedzę na temat dziedzictwa kulturowego i tożsamości przedsiębiorstwa. Oczywiście trzeba by również przytoczyć losy Kjelda Kirka Kristiansena, o których z różnych powodów nigdy nie wspominano; poza kilkoma powstałymi na przestrzeni lat wywiadami i artykułami przedstawiającymi jego sylwetkę.
Z Charlotte Simonsen i Jette Orduna umówiłem się w budynku Idé Huset w Billund. Znajduje się tam muzeum ukazujące historię Lego, począwszy od lat trzydziestych XX wieku. To właśnie wtedy bezrobotny stolarz Ole Kirk Christiansen zaczął robić z resztek drewna zabawki, żeby z ich sprzedaży wyżywić rodzinę. Rozglądając się po muzeum, zrozumiałem, że stoję przed znacznie większym wyzwaniem, niż na początku mi się wydawało. Lego to pod każdym względem ponadprzeciętna firma. Wartości, kultura, pomysł, produkt, biznes, rodzina – każda z cegiełek jest na swój sposób wyjątkowa w porównaniu z pozostałą częścią świata biznesu.
Latem 2010 roku Lego dało mi zielone światło.
Pracowałem właśnie nad albumem przedstawiającym sylwetki stu dyrektorów generalnych. Niemniej jednak, jako że Lego nie zależało zbytnio na czasie, ustaliliśmy, że przedmiotową książką zajmę się w styczniu 2011 roku. Tak też się stało.
Przedstawiciele Lego dali mi pełną swobodę działania. Mogłem rozmawiać, z kim tylko chciałem, a spółka obiecała nie ingerować w to, w jaki sposób opowiem jej historię. Zasadniczo postawiono mi tylko jeden warunek – po zakończeniu pracy przekażę rękopis do przeczytania odpowiednim osobom, aby mogły poprawić ewentualne błędy o charakterze merytorycznym.
O okolicznościach, w jakich powstawała ta pozycja, i przyjętych przeze mnie metodach opowiem w dalszej jej części.