Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu

Nowa filozofia zarządzania
Moja książka jest efektem doświadczeń, jakie nabywałem w latach 1990 – 2010, wdrażając zarządzanie jakością (TQM) w mojej rodzinnej firmie, a także ucząc tej metody w innych firmach i na uczelniach wyższych, co zresztą czynię do dziś. Pierwsze wykłady z TQM prowadziłem dla pracowników firmy A.Blikle, a notatki do tych wykładów stanowiły zaczątki Doktryny jakości.

Początki oczywiście nie były łatwe. Wiedza konieczna do zarządzania zgodnie z TQM nie jest technicznie trudna, ale jej zaakceptowanie bywa trudne emocjonalnie. Bywa trudne, bo zaraz na samym początku trzeba porzucić wiele przekonań, do których jesteśmy przyzwyczajani niemal od dziecka: że nagrody motywują, że współzawodnictwo jest twórcze, że struktura zarządcza firmy musi być hierarchiczna… Nie było więc łatwo, ale było nadzwyczaj ciekawie, bo czasy pionierskie z zasady charakteryzują się wysokim poziomem zaangażowania. Pamiętam, jak nasz pierwszy nauczyciel TQM, Jim Murray, wyraził zdumienie, że moi pracownicy zgodzili się poświęcić na szkolenie dni wolne od pracy. „W Anglii to by nie było możliwe” – powiedział.

Oczywiście na naukach Jima się nie skończyło. Dzięki niemu zacząłem jeździć do Anglii na coroczne konferencje Brytyjskiego Towarzystwa im. Deminga (twórcy TQM), a zdobywaną tam (również za pośrednictwem wielu znakomitych książek) wiedzę niezwłocznie przekazywałem moim pracownikom prowadząc dla nich wykłady. Materiały do książki rosły, a na wykłady zaczęli przychodzić słuchacze spoza firmy. I tak narodziło się moje konwersatorium z TQM, które prowadzę od roku 1997 raz w miesiącu od października do czerwca. Wstęp wolny, a informacje o programie można znaleźć na mojej witrynie www.moznainaczej.com.pl. To taka moja prywatna misja, gdyż uważam, że TQM może być wielką szansą dla polskiej gospodarki.

Andrzej Jacek Blikle – profesor matematyki w zakresie matematycznych podstaw informatyki, pracownik PAN i członek Academia Europaea (Europejskiej Akademii Nauk). Prezes zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i Rady Fundacji Centrum im. Adama Smitha oraz ponad dwudziestu innych organizacji. Jest też dyplomowanym mistrzem cukierniczym, a w latach 1990 – 2010 kierował firmą A.Blikle rozwijając ją w tym czasie z jednej cukierni do 15 placówek w Warszawie i 8 w sieci franchisingu poza Warszawą. Dziś jest członkiem jej rady nadzorczej.

REKOMENDACJE
Zarządzanie jakością i troska o cywilizowane relacje w firmach i z ich otoczeniem były w pierwszym ćwierćwieczu polskiego kapitalizmu bardziej wyborem elit, niż powszechnym standardem. Dziś, aby biznesowo przetrwać i dalej wygrywać nie wystarczą nam już konkurowanie cenami, układy z dostawcami czy “wyciskanie” wyników – przestawiamy firmy z dyktatury na demokraturę, rozwijamy innowacyjne, relacyjne i oparte na konkurowaniu jakością i nowych technologiach strategie. Dlatego nadszedł czas, by dostępna dotąd elektronicznie książka prof. Bliklego została rozpowszechniona przez solidnego Wydawcę.
Jacek Santorski, Dyrektor Akademii Psychologii Przywództwa Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej

Jest to książka, w której znajdujemy w pełnym tego słowa znaczeniu kompleksowe spojrzenie na zarządzanie jakością w organizacjach gospodarczych i nie tylko. Autor prowadzi czytelnika przez obszary bardzo różnorodne – dotyczące psychologii i socjologii zarządzania, statystycznego sterowania jakością, zarządzania procesowego – z których żaden nie może być pominięty, jeśli rzeczywiście kompleksowo chcemy zarządzać jakością. Książka jest godna gorącej rekomendacji. Jest to wykład praktyka, który dobrze wie jak bez zbędnych słów, w sposób doskonale przejrzysty i atrakcyjny przedstawić całość, którą pięknie nazwał doktryną jakości.
prof. Jacek Koronacki, matematyk-statystyk, dyrektor Instytutu Podstaw Informatyki PAN

Książka Prof. Andrzeja Blikle, naukowca, ale przede wszystkim doświadczonego menadżera, który z jednej cukierni na Nowym Świecie w Warszawie stworzył jedną z najbardziej znanych marek na polskim rynku, to tylko pozornie podręcznik o TQM. Książka jest w pewnym sensie prowokacją. Tematyka jest dużo obszerniejsza, dotyka motywacji, etyki jak i konkretnych „management skills“. Jest to aktualnie jedyne w swoim rodzaju polskie kompletne „Vademecum menadżera“. Czyta się bardzo lekko, szybko i ciekawie jak beletrystyka – dzięki niezliczonym przykładom z praktyki.
Helmut Glaser, niezależny konsultant i trener firm m.in. w zakresie przywództwa

Czytając tę książkę odkrywałem prawie nieznany w naszym kraju szacunek do klienta, dbałość o jego zadowolenie, ciągłą troskę o jakość oferowanych mu produktów. Jak Blikle to robi? Poprzez partnerskie relacje z pracownikami. Potrzeba godności jest celem i narzędziem wszystkich rewolucji, buntów, strajków. Znam to pragnienie. Godne, podmiotowe traktowanie było źródłem i celem Solidarności. Czytając tę książkę odkrywałem, jak w firmie realizuje się ideały, które legły u podstaw Solidarności. Andrzej Blikle nie tworzył Solidarności, ale w swojej firmie stworzył to, o czym marzyliśmy tworząc ten Ruch.
Zbigniew Bujak, polski polityk, działacz opozycji demokratycznej w czasach PRL, poseł na Sejm I i II kadencji

Charles Handy w swojej wspaniałej książce p.t. „Wiek przezwyciężonego rozumu” napisał „Nowa organizacja, która dzięki wiedzy tworzy wartość dodaną, powinna także dążyć do odkrywania prawdy, lub, mówiąc językiem biznesu, jakości.” Blikle tym właśnie się zajmuje. Łącząc doświadczenie praktyka zarządzania z precyzją myślenia profesora matematyki i osobistym zainteresowaniem psychologią pokazuje system wdrażania prawdy w codzienność firmy. Jak tworzyć jakość, a przez to rzeczywisty rozwój firmy.
Jacek Jakubowski, psycholog, współtwórca grupy i metody TROP (TRENING ROZWOJU ORGANIZACJI PRZYSZŁOŚCI)

DOKTRYNA JAKOŚCI jest książką niezwykłą z kilku powodów. Jej autor jest profesorem zwyczajnym matematyki, jednym z twórców polskiej informatyki. W 1990 roku zajął się zarządzaniem rodzinną firmą A.Blikle słynącą od 1869 roku z jakości swoich produktów cukierniczych. W kilka lat później rozpoczął wdrażanie w swojej firmie zarządzania kompleksową jakością. Książka jest zapisem tego, co zdaniem Autora jest sensowne i sprawdziło się w osobistym zarządzaniu firmą na przestrzeni blisko dwudziestu lat. Książkę czyta się łatwo, a po jej przeczytaniu przedsiębiorca lub menadżer staje się mądrzejszy o dwadzieścia lat doświadczeń Autora w kierowaniu małą, a później średniej wielości firmą.
prof. Marek Kosewski, psycholog społeczny, profesor w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie

Andrzej Jacek Blikle
Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu
Wydawnictwo OnePress
Premiera: 22 kwietnia 2014

Część II
Przywództwo

Rozdział 3.
Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo?

3.1. Nowa wiedza

Każda naprawdę nowa myśl wydaje się z początku absurdalna.
— Alfie Kohn

Wiedza zawarta w niniejszej części stanowi nie tylko klucz do skutecznego organizowania pracy zespołowej, ale też — odważę się to stwierdzić — sposób na osiąganie głębokiej i trwałej satysfakcji z pracy przez nas samych i naszych podopiecznych. Niestety, nie jest to wiedza łatwa do przyjęcia i zastosowania, i to nie przez jej intelektualną złożoność, ale przez fakt, że niekiedy przeczy ona naszym codziennym obserwacjom, podobnie jak przeczy im heliocentryczna teoria Mikołaja Kopernika.

Fizyki uczymy się w szkole lat kilka, więc po odebraniu świadectwa maturalnego mamy świadomość, jak niewiele z tej obszernej dziedziny wiedzy stało się naszym udziałem. Wiemy jednakże — i jest to jeden z ważniejszych elementów naszej szkolnej edukacji — że zjawiska fizyczne rządzą się złożonymi prawami, które na pierwszy rzut oka wcale nie są oczywiste. Na przykład istnieją niewidoczne okiem pola sił — grawitacyjnych, magnetycznych i elektrycznych — które powodują, że jedne ciała się przyciągają, a inne odpychają, mimo że „na oko” nie widać po temu żadnej przyczyny.

Psychologii społecznej nie uczymy się w ogóle, opuszczamy więc szkołę z przekonaniem, że o zjawiskach zachodzących we wzajemnym oddziaływaniu na siebie ludzi wiemy akurat tyle, ile trzeba. Bo przecież te zjawiska można bardzo prosto wyjaśnić: jeżeli ludzie pracują niechętnie, to dlatego, że są leniwi, a jeżeli nas oszukują, to dlatego, że są nieuczciwi. Oczywiście my zawsze należymy do grupy pracowitych i uczciwych, ale ludzie… wiadomo, jacy są. Do pracy można zagonić ich jedynie siłą, a przed oszustwem powstrzymać jedynie zastraszeniem. I jeżeli nam się to nie udaje, to też wiemy dlaczego — niektórzy są po prostu „niereformowalni”. Należy ich zwolnić i poszukać lepszych. Dajemy więc stanowczy odpór tym wszystkim przemądrzałym psychologom, którzy tylko dzielą włos na czworo. Nie podejrzewamy, że pomiędzy ludźmi, podobnie jak pomiędzy ciałami fizycznymi, też istnieją pola sił, które powodują, że jedni się przyciągają, a inni odpychają i że poznanie tych sił jest kluczowe dla zbudowania zespołu ludzi, którzy w pracy znajdują nie tylko źródło utrzymania, ale też realizację swoich ambicji, potrzeb godnościowych i duchowych.

Nie będę ukrywał, że gdy zaczynałem się zajmować moją rodzinną firmą, sam postrzegałem zjawiska społeczne w sposób dalece uproszczony. Dobry Los pozwolił mi jednak spotkać Jima Murraya, który udzielił mi pierwszych nauk i wskazał dwa bardzo ważne ich źródła: Edwardsa Deminga [12], [13], [14] i Alfiego Kohna [44], [45]. Nieco później poznałem Helmuta Gläsera, trenera firm, który umocnił moje rodzące się poglądy, a w dziesięć lat później spotkałem Marka Kosewskiego, którego książka [47] i liczne odbyte z nim dyskusje niezwykle wzbogaciły i uporządkowały moją wiedzę o mechanizmach powodujących działaniami i postawami ludzi. I choć nie byli to jedyni autorzy, których studiowanie przyczyniło się do kształtowania moich poglądów na zjawiska psychospołeczne, im winien jestem szczególną wdzięczność za wiedzę, która odmieniła moje rozumienie świata emocji, motywacji i relacji łączących ludzi. To od nich czerpane nauki składają się na większość materiału niniejszej części poświęconej przywództwu. Bo przywództwo to właśnie umiejętność kształtowania emocji i relacji.

3.2. Koszty przemocy

Jeśli działanie w charakterze lidera okazuje się złym doświadczeniem, prawie zawsze przyczyną jest nasza nieskuteczność.
— Daniel Goleman

Wielu menedżerów dało się uwieść złudzeniu, że zarządzanie za pomocą przemocy jest łatwe. Wystarczy kazać coś zrobić, a to coś będzie zrobione. Niestety nie jest to takie proste. Wbrew pozorom bowiem posłużenie się przez lidera narzędziami przemocy prowadzi do sytuacji, w której nie tylko jego podwładni, ale również on sam zostaje zmuszony do wielu działań i zachowań.
Lider, który wybrał przemoc, musi sam wszystkiego dopilnować. Na ludziach, którym kazano, trudno bowiem polegać. Ludzie, którym kazano, zrobią dokładnie to (i też nie zawsze!), co im polecono, i ani trochę więcej. Lider przemocy przychodzi więc do pracy pierwszy, a wychodzi ostatni, jest permanentnie przemęczony, zarywa weekendy, zaniedbuje rodzinę, a gdy wyjedzie na urlop, codziennie dzwoni do swojego zastępcy, aby sprawdzić, czy nie zdarzyła się jakaś katastrofa. Bo przecież bez niego firma nie ma prawa dobrze funkcjonować.

Musi też być podejrzliwy i nieufny. Ilekroć bowiem zmusimy kogoś do czegoś, czego bez przymusu ten ktoś by nie zrobił, rozwija on w sobie syndrom „już ja cię dopadnę, ty draniu” i czeka na nasze pierwsze potknięcie. Gdy zdarzy nam się podjąć błędną decyzję, wykona ją w najdrobniejszych szczegółach, ciesząc się z góry na spodziewany rezultat. Nie powie nam „Zastanów się”, nie powie „Ja bym to zrobił inaczej”, przecież czeka na naszą wpadkę.
I na koniec, choć nie jest to wcale najmniej ważne, lider przemocy musi sobie radzić z toksycznymi zachowaniami członków zespołu, bo w odpowiedzi na przemoc rodzą się spontaniczne, choć często nieświadome, postawy obronne: walka, ucieczka lub rezygnacja. Tabela 3.1 zawiera typowe przykłady takich zachowań (patrz [30]).

Tabela 3.1. Toksyczne postawy i zachowania obronne w reakcji na przemoc

Walka
Ucieczka
Rezygnacja
opór, bunt, odwet, agresja
wykłócanie się, skarżenie
chęć zemsty, zawieranie sojuszów
kłamstwo, łamanie zasad
choroba, alkohol, narkotyki
przejadanie się, głodzenie
strach, nieśmiałość
ignorowanie, milczenie
uległość, bezradność, płacz
przymilanie się, lizusostwo
rezygnacja z wykonywania pracy
odejście z pracy

Lider, który wybrał przemoc, pozbawia się też trzech najważniejszych źródeł wsparcia, jakich mógłby oczekiwać od swojego zespołu:
informacji o tym, co idzie źle, a więc co w pracy zespołu można by poprawić,
zbiorowej mądrości,
inicjatywy.

Pozbawia się informacji, co w zespole nie idzie tak, jak by mogło lub powinno, bo komuś, kto posługuje się przemocą, nie powiemy, że coś się nam nie do końca udaje. Że mogłoby być lepiej. Nie doradzimy mu, co zrobić, aby zespół pracował wydajniej. Władcy nie lubią takich rad i ich podwładni o tym wiedzą. Władcy chcą słyszeć, że jest fantastycznie i że jest tak dzięki nim. Oczywiście każdy człowiek lubi usłyszeć, że jest fantastycznie. Każdemu się taka zachęta należy i w każdej pracy można znaleźć elementy zasługujące na pozytywną ocenę. Ale trzeba też znać słabe strony, błędy, bo inaczej nie sposób sobie z nimi poradzić. Bez dobrej, konstruktywnej analizy nie ma postępu.

Zbiorowa mądrość (patrz rozdział 23.1) to suma wiedzy, doświadczeń i umiejętności członków zespołu. Jest ona obecna w każdym zespole, najczęściej jednak nie jest prawidłowo wykorzystana. Nie jest wykorzystywana w tym sensie, że każdy korzysta jedynie z tej wiedzy, którą sam dysponuje. Innymi słowy, żaden członek zespołu nie wie tego, co wiedzą pozostali. Dobry przywódca potrafi tę wiedzę zebrać i udostępnić wszystkim. Ale wpierw musi wyznać przed sobą i swoim zespołem, że sam wszystkiego nie wie. A tego władcy najczęściej nie lubią. Dla władcy zbiorowa mądrość jest więc niedostępna i w konsekwencji nie jest też dostępna dla jego zespołu (patrz też ramka „Dlaczego to nie może się udać” w rozdziale 2.3.2).

Lider przemocy nie może też liczyć na inicjatywy własne zespołu, na innowacje. Inicjatywa innowacyjna zawsze niesie ryzyko porażki, a podwładni lidera przemocy wiedzą, że porażka będzie ich, choć sukces lider przypisze sobie. Posłuszne wykonywanie poleceń jest tymczasem zawsze bezpieczne. Po co więc ryzykować?

Lider przemocy może zmusić ludzi do wielu rzeczy, z wyjątkiem tych najważniejszych ― by polubili własną pracę, by wykonywali ją z wewnętrznej potrzeby i, wreszcie, by dobrowolnie poszli wskazaną przez niego drogą. Bo nikogo i nigdy nie można zmusić, żeby coś zrobił dobrowolnie.

[…]

Rozdział 17.
Dwa modele organizacji przedsiębiorstw

Przyczyny historyczne spowodowały, że słowo „proces” jest używane w naukach o zarządzaniu w dwóch kompletnie różnych znaczeniach. Znaczeniu pierwszemu wywodzącemu się z języka statystyki matematycznej zostały poświęcone w całości rozdziały od 13. do 16., gdzie mówiliśmy o procesach losowych i deterministycznych. Teraz zajmiemy się procesami w zupełnie innym znaczeniu, którego źródła należy szukać w teorii organizacji produkcji i w informatyce. Do nauk o zarządzaniu pierwszy wprowadził je chyba Edwards Deming, można więc o nich powiedzieć, że są to procesy Deminga.

17.1. Model hierarchiczny

We wczesnym okresie rozwoju kapitalizmu większe firmy produkcyjne były zorganizowane w postaci grupy warsztatów rzemieślniczych, z których każdy wytwarzał firmowy produkt ― np. strzelbę lub powóz konny ― od początku do końca. Ta sytuacje poczęła się zmieniać na przełomie XIX i XX wieku m.in. za sprawą Winslowa Taylora (patrz rozdział 1.3.), który zaproponował ideę linii produkcyjnej. Miejsce wykwalifikowanych rzemieślników wytwarzających złożone produkty zajęli przyuczeni do zawodu robotnicy, z których każdy wykonywał jeden tylko rodzaj bardzo prostej czynności. Często byli to ludzie niepiśmienni, a w Ameryce Północnej dodatkowo nie znający lokalnego języka (emigranci pierwszego pokolenia), co powodowało, że nie ogarniali umysłem całego procesu produkcji. Wiedza każdego z nich ograniczała się do jednej tylko czynności, wprowadzono więc bezwzględny zakaz dokonywania jakichkolwiek zmian w procedurach wykonawczych. Od myślenia było kierownictwo, a od produkcji — pracownicy liniowi. Tych ostatnich nadzorowali majstrowie mający nad sobą kierowników i dyrektorów. Przedsiębiorstwa organizowano na wzór armii, bo był to najlepiej znany wzorzec zarządzania dużymi zespołami ludzkimi.
W strukturze armijnej decyzje są podejmowane przez stosunkowo wąskie grono decydentów zajmujących pozycje w górnych częściach hierarchii władzy.
Dzięki takiej organizacji produktywność przemysłu amerykańskiego wzrosła w ciągu pierwszych 80 lat XX wieku ponad 50-krotnie.

17.2. Model Deminga

Gwałtowny wzrost wydajności pracy, który nastąpił w drugiej połowie XX wieku w krajach Ameryki Północnej, Europie i części krajów Dalekiego Wschodu, doprowadził do wzrostu dobrobytu, a wraz z nim do daleko idących zmian w poziomie wykształcenia społeczeństw. Dzięki tym zmianom stała się możliwa najpierw technicyzacja, a później automatyzacja i komputeryzacja gospodarki. To ponownie wywołało skok produktywności, jednocześnie stawiając szeregowym pracownikom przedsiębiorstw większe wymagania w zakresie wiedzy i umiejętności.

Stało się też jasne, że w nowych warunkach już nie produktywność1 firmy, ale jakość jej oferty stanowi o zdolności do utrzymania się na rynku. W ten sposób rozwinięte kraje świata rozpoczęły ewolucyjne przejście od Tylorowskiej epoki walki o produktywność do Demingowskiej epoki walki o jakość. Pojawiły się takie pojęcia, jak przedsiębiorstwo tworzące wiedzę, gospodarka oparta na wiedzy i społeczeństwo wiedzy (o narodzinach społeczeństwa wiedzy piszę również w rozdziale 1.3.). Do świadomości menedżerów zaczął docierać fakt, że wiedza pracowników stanowi zasób przedsiębiorstwa na równi z kapitałem, wyposażeniem materialnym, technologią i rynkiem.

Przedsiębiorstwa nowej epoki zaczęły nabierać nieznanych wcześniej cech:
1. wiedza staje się zasobem przedsiębiorstwa, którym należy zarządzać na równi z innymi zasobami — wiedzę można kupować (choć w ograniczonym zakresie), tworzyć i pielęgnować, wykorzystywać, upowszechniać,
2. na każdym stanowisku pracy czynności wykonywane jako podstawowe na tym stanowisku wymagają coraz bardziej specjalistycznej wiedzy,
3. każdy pracownik w coraz większym stopniu wykonuje — poza czynnościami dla niego podstawowymi — czynności należące do obszarów wiedzy odległych od jego obszaru podstawowego, w związku z czym rodzi się potrzeba powstania grupy nauczycieli i trenerów związanych nie z zespołami, tak jak tradycyjni przełożeni, ale z obszarami wiedzy,
4. obok hierarchicznej jednostki organizacyjnej, którą jest „zespół” pojawia się ponadwydziałowa jednostka — „proces” — związana z określonym rodzajem wykonywanych czynności oraz z odpowiadającym tym czynnościom obszarem wiedzy,
5. procesy nie tworzą struktury hierarchicznej, a relacje pomiędzy nimi dotyczą nie przekazywania poleceń, ale przesyłania produktu do dalszej obróbki, dostarczania narzędzi, przekazywania oczekiwań co od jakości produktu, przekazywania wiedzy, a więc szeroko rozumianego wspomagania jednego procesu przez drugi,
6. pojawia się potrzeba (i możliwość!) włączenia w obszar zarządzania dostawców i klientów firmy, dla których nie było miejsca w modelu hierarchicznym,
7. pojawiają się pojęcia wewnętrznego klienta i wewnętrznego dostawcy stanowiące ogniwa w łańcuchu jakości wiodącym od zewnętrznego dostawcy przez wewnętrznych wykonawców do zewnętrznego klienta.

W nowej sytuacji hierarchiczny model władzy zostaje uzupełniony — a niekiedy nawet całkowicie zastąpiony (patrz rozdział 23.3.1.) — procesowym modelem wspomagania takim jak przedstawiony na rysunku 17.2 (patrz [48]). Najważniejszą rolę grają w nim procesy działalności podstawowej — do których zalicza się zwykle produkcję, dystrybucję i sprzedaż tworzące grupę nazywaną przez Japończyków gemba. Pozostałe procesy pełnią w stosunku do gemba funkcję usługową.

Relacja wspomagania jest reprezentowana strzałkami wskazującymi kierunek od wspomagającego do wspomaganego. Co bardzo istotne i wymagające podkreślenia, procesowy model przedsiębiorstwa obejmuje nie tylko procesy wewnętrzne, takie jak Produkcja, Sprzedaż, Księgowość, Marketing, ale też procesy zewnętrzne, takie jak Dostawcy i Odbiorcy. To, co dotychczas było traktowane jako niezależne od przedsiębiorstwa środowisko zewnętrzne, dziś staje się integralną częścią struktury procesowej przedsiębiorstwa, a więc obszarem, który nie powinien się wymykać spoza jego zarządczej perspektywy.

Wprowadzenie procesów i związanej z nimi relacji wspomagania stanowi poważną rewolucję pojęciową, gdyż myślenie o strukturze przedsiębiorstwa w kategoriach „kto komu podlega”, zastępuje myśleniem w kategoriach „kto kogo wspomaga” produktami, narzędziami i wiedzą oraz „kto komu przekazuje swoje oczekiwania jakościowe”. Rolę bieżących poleceń przejmują na siebie procedury, instrukcje i standardy powstające z udziałem wszystkich wykonujących je pracowników.(…)