Jeff Bezos i era Amazona

Po biografii Steve’a Jobsa jest to kolejna na polskim rynku biografia założyciela firmy, który zaczynał od zera by w błyskawicznym tempie zacząć osiągać miliardowe zyski. O ile jednak Steve Jobs kochał muzykę, Jeff Bezos był miłośnikiem książek, które pochłaniał, fanatycznie wręcz wielbił i zapełniał odręcznymi notatkami. Z tego płomiennego uczucia zrodził się pomysł na Amazon – największy e-sklep na świecie – który już zrewolucjonizował sposób, w jaki robimy zakupy przez internet, i w jaki czytamy.

Amazon otworzył swe podwoje w garażu, tak jak tysiące innych firm internetowych, które w połowie lat 90. powstawały w Stanach Zjednoczonych. Jako nowicjusz w branży, Jeff Bezos bezkompromisowo realizował swoją specyficzną strategię biznesową, skutecznie dążąc do zmiany specyfiki rynku książki i nawyków czytelników oraz konsekwentnie budując przywiązanie klienta do marki, a wreszcie monopolizując rynek.

Brad Stone pokazuje Bezosa jako mola książkowego, internetowego wizjonera i ekscentryka, którego osobowość, energia i kaprysy determinują wszystko, co dzieje się w firmie i niestrudzenie wiodą go do osiągnięcia życiowego celu: stworzenia internetowego sklepu uniwersalnego, który będzie działał we wszystkich miejscach świata oferujących dostęp do sieci komputerowej, i w którym można będzie kupić każdy istniejący towar.

Dla ludzi biznesu i marketingowców Sklep, w którym kupisz wszystko, to ciekawe case study – świetna okazja do podejrzenia mechanizmów, dzięki którym ta ogromna międzynarodowa firma osiągnęła tak wielki sukces i działa tak sprawnie.

Brad Stone jest amerykańskim dziennikarzem specjalizującym się w tematyce ekonomicznej. Autor artykułów poświęconych światowym liderom postępu technologicznego, m. in. takim gigantom jak Apple, Google, Facebook, Twitter, Yahoo i Amazon. Pracuje w „Bloomberg Businessweek”; wcześniej był reporterem „New York Timesa” i „Newsweeka”. Napisał dwie książki − Gearheads: the Turbulent Rise of Robotic Sports i Jeff Bezos i era Amazona.
Sklep, w którym kupisz wszystko.

Biografia Jeffa Bezosa zdobyła tytuł biznesowej książki roku 2013, przyznawany przez „Financial Times” i Goldman Sachs, jeden z największych banków inwestycyjnych na świecie. Dziennik „Washington Post” i tygodnik „Forbes” wybrały ją książką roku 2013. Uznano ją też za jedną z dziesięciu najlepszych książek 2013 roku w kategorii dziennikarstwo śledcze.

Brad Stone
Jeff Bezos i era Amazona.
Sklep, w którym kupisz wszystko
tłumaczenie: Grzegorz Kołodziejczyk
Wydawnictwo Albatros
Premiera: 5 marca 2014

Prolog

Na początku lat siedemdziesiątych pewną pracowitą dyrektorkę firmy reklamowej, Julie Ray, zafrapował niekonwencjonalny program nauczania dla uzdolnionych dzieci, realizowany w szkołach publicznych w Houston w Teksasie. Jej syn stał się jednym z pierwszych jego adeptów. Program ten, nazwany później awangardowym, kładł nacisk na kreatywność i niezależność uczniów; miał także zachęcać do odważnego i nieszablonowego myślenia. Julie Ray, zachwyciwszy się jego treścią oraz pełnymi entuzjazmu nauczycielami i rodzicami, postanowiła założyć w całym stanie sieć szkół korzystających z tego programu, a także napisać książkę o ruchu, którego celem było promowanie młodych talentów.

Kilka lat później syn pani Ray poszedł do gimnazjum, ona zaś postanowiła odwiedzić placówkę mieszczącą się w skrzydle szkoły podstawowej River Oaks, która znajduje się na zachód od centrum Houston. Dyrektor szkoły wybrał ucznia, który miał towarzyszyć gościowi podczas wizyty. Okazał się nim elokwentny szóstoklasista o jasnych włosach, którego rodzice poprosili, aby prawdziwe nazwisko syna nie zostało ujawnione w książce. Nazwała go więc Tim.

W książce zatytułowanej Turning On Bright Minds: A Parent Looks at Gifted Education in Texas (Zielone światło dla talentów. Spojrzenie rodzica na edukację uzdolnionych dzieci w Teksasie) Julie Ray napisała: „Tim jest chłopcem o dużej inteligencji, szczupłym, życzliwie usposobionym, lecz poważnym”. Zdaniem nauczycieli „nie cechuje się wyjątkowymi zdolnościami przywódczymi”, ale czuje się swobodnie wśród kolegów i ze swadą wychwala zalety właśnie czytanej powieści, którą jest Hobbit J.R.R. Tolkiena.
Dwunastoletni Tim lubił rywalizację. Oznajmił rozmówczyni, że czyta wiele książek, aby zdobyć specjalne świadectwo czytelnicze; dodał, że wypada blado w porównaniu z koleżanką z klasy, która — co mało prawdopodobne — twierdziła, że czyta kilkanaście pozycji tygodniowo. Pokazał także pani Ray projekt naukowy, nad którym pracował, nazwany sześcianem nieskończoności. Było nim urządzenie na baterie z obrotowymi lusterkami tworzącymi optyczne złudzenie niekończącego się tunelu. Tim wzorował się na zabawce, którą zobaczył w sklepie. Tamta kosztowała 22 dolary; dodał, że jego jest tańsza. Nauczyciele poinformowali autorkę książki, że trzy projekty Tima zostały zgłoszone do lokalnego konkursu naukowego; większość projektów uczestniczących w konkursie była autorstwa licealistów. Kadra nauczycielska chwaliła pomysłowość Tima, lecz, jak łatwo się domyślić, żywiła pewne obawy względem jego zdolności intelektualnych. W ramach ćwiczeń statystycznych z matematyki chłopiec stworzył system oceny nauczycieli uczących w szóstej klasie. Wyjaśnił, że jego celem nie jest „przeprowadzenie konkursu popularności, lecz ocena ich umiejętności pedagogicznych”.

Rozdał arkusze kolegom i koleżankom z klasy i w czasie gdy odbywała się wizyta pani Ray, przeliczał wyniki i sporządzał tabele oceny poszczególnych nauczycieli. Autorka książki napisała, że zwyczajny dzień Tima wypełniony jest zajęciami. Wstawał wcześnie i o ósmej wsiadał do autobusu na przystanku znajdującym się jedną przecznicę od jego domu. Odległość do szkoły wynosiła trzydzieści dwa kilometry. Tam wpadał w wir zajęć z matematyki, czytania, wychowania fizycznego, nauk przyrodniczych, hiszpańskiego i plastyki.
Uczniowie mieli czas przeznaczony na projekty indywidualne oraz dyskusje w grupach. Jedna z lekcji polegała na tym, że siedzieli w ciasnym kręgu w gabinecie dyrektora i ćwiczyli efektywne myślenie. Najpierw czytali po cichu krótkie teksty, a następnie je omawiali. Jeden z nich opowiadał o grupie archeologów, którzy po powrocie z wyprawy badawczej powiadomili o odkryciu cennych artefaktów, co później okazało się oszustwem.
Pani Ray zanotowała urywki rozmowy uczniów:
„Zapewne pragnęli sławy. Nie chcieli przyjmować do wiadomości tego, co im nie odpowiadało”.
„Niektórzy przechodzą przez życie, nie zmieniając swojego nastawienia”.
„Trzeba być cierpliwym i brać pod uwagę wszystkie okoliczności”.
Tim wyjawił Julie Ray, że uwielbia te ćwiczenia.
„Świat jest tak urządzony, że ktoś mówi nam, który guzik mamy nacisnąć. A człowiek powinien myśleć za siebie”.
Pani Ray nie zdołała zainteresować swoją książką dużych wydawnictw, które twierdziły, że jej tematyka jest zbyt specjalistyczna. Autorka postanowiła zatem wziąć sprawy w swoje ręce i w 1977 roku za pieniądze za reklamę katalogu świątecznego wydrukowała tysiąc egzemplarzy książki w miękkiej oprawie, a następnie sama zajęła się ich dystrybucją.

Ponad trzydzieści lat później natrafiłem na jeden z nich w bibliotece publicznej miasta Houston. Dotarłem także do Julie Ray, która mieszka obecnie w środkowym Teksasie i zajmuje się opracowywaniem metod komunikacji związanych z zagadnieniami ochrony środowiska i kultury. Usłyszałem od niej, że od ponad dwudziestu lat obserwuje, jak Tim zdobywa sławę i bogactwo; wzbudziło to jej podziw, lecz zbytnio nie zaskoczyło.
„Poznałam go jako młodego, bezsprzecznie utalentowanego chłopca, którego zdolności mogły się rozwinąć dzięki nowemu programowi nauczania — mówi. — Entuzjazm, z jakim Tim się uczył, potwierdził słuszność koncepcji i bardzo pomógł tym, którzy ją realizowali”.
Pani Ray poprosiła wówczas jedną z nauczycielek, aby dokonała oceny poziomu Tima.
„Naprawdę nie potrafię tego zrobić — odparła zapytana. — Mogę jedynie powiedzieć, że jeśli odpowiednio się nim pokieruje, nie będzie granic dla jego rozwoju”.

Pod koniec 2011 roku odwiedziłem „Tima” — czyli Jeffa Bezosa — w siedzibie jego firmy Amazon.com w Seattle. Udałem się tam, aby poprosić go o współpracę przy pisaniu niniejszej książki. Chciałem opisać powstawanie i rozwój tej niezwykłej machiny nowoczesnej techniki: innowacyjnej, rewolucyjnej i częstokroć budzącej sprzeczne odczucia. Firma była jedną z pierwszych, które wykorzystały nieograniczone możliwości internetu, i na zawsze zmieniły sposób, w jaki kupujemy produkty i czytamy książki.
Amazon coraz bardziej zaznacza swoją obecność we współczesnym życiu. Miliony ludzi na świecie nieustannie otwierają stronę firmy i strony satelickie, takie jak Zappos.com czy Diapers.com, kierując się podstawowym impulsem przenikającym każde społeczeństwo kapitalistyczne: pragnieniem kupowania. Amazon oferuje im szeroki wybór: od książek poprzez filmy, narzędzia ogrodnicze, meble, produkty żywnościowe aż do ciekawostek dla kotów w rodzaju dmuchanych rogów jednorożca za 9 dolarów 50 centów czy ważącego pięćset kilogramów sejfu na broń z elektronicznym zamkiem za 903 dolary 53 centy (dostawa do odbiorcy w ciągu trzech do pięciu dni). Firma niemal do perfekcji doprowadziła sztukę zapewniania natychmiastowej realizacji zamówienia, dostarczając produkty elektroniczne w ciągu kilku sekund, a ich fizyczne nośniki w ciągu kilku dni. Nierzadko słyszy się okrzyki klientów, kiedy zamówiony produkt jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki pojawił się pod ich drzwiami znacznie wcześniej, niż go oczekiwano.

W 2012 roku, po siedemnastu latach działalności, Amazon osiągnął sprzedaż w wysokości 61 miliardów dolarów i prawdopodobnie najszybciej ze wszystkich firm handlowych w historii przekroczy granicę 100 miliardów. Cieszy się uwielbieniem wielu klientów i budzi ogromny lęk konkurencji. Nazwa firmy weszła do leksykonu biznesu, i to w sposób nie budzący pozytywnych skojarzeń. To be Amazoned (zostać zamazonowanym) oznacza bowiem: „patrzeć bezradnie, jak internetowy nowicjusz z Seattle wysysa klientów i zyski z tradycyjnego staroświeckiego biznesu”.

W oczach wielu dzieje Amazon.com to jedna z najważniejszych, symbolicznych wręcz historii ery internetu. Firma rozpoczęła działalność skromnie, jako księgarnia sieciowa, i pod koniec lat dziewięćdziesiątych wypłynęła na szerokie wody na fali popularności tak zwanych dotcomów, a następnie włączyła do oferty muzykę, filmy, elektronikę i zabawki. Uniknąwszy katastrofy wywołanej nieufnością wobec perspektyw rozwoju firm internetowych, która pociągnęła za sobą szereg bankructw tego rodzaju przedsięwzięć w latach 2000—2001, opanowała skomplikowany mechanizm dystrybucji i zaczęła sprzedawać programy komputerowe, biżuterię, ubrania, dodatki, sprzęt sportowy, części samochodowe i wiele innych. Wypracowała sobie pozycję największego sprzedawcy internetowego i najważniejszej platformy, na której inne firmy handlowe mogą oferować swoje produkty. Zaraz potem zdefiniowała na nowo swoją działalność jako wszechstronna firma technologiczna czerpiąca zyski z platformy oprogramowania typu chmura, zwaną Amazon Web Services; do tego doszły niedrogie praktyczne urządzenia elektroniczne, takie jak czytnik elektroniczny Kindle oraz tablet Kindle Fire.

„Amazon to w moim pojęciu historia błyskotliwego twórcy, który osobiście zrealizował swoją wizję — mówi Eric Schmidt, prezes firmy Google i zagorzały konkurent Amazona, a jednocześnie członek Amazon Prime, klubu klientów korzystających z usługi polegającej na dostarczaniu produktu do odbiorcy w ciągu dwóch dni. — Trudno o lepszy przykład tego zjawiska. Może podobnie jest w przypadku firmy Apple, jednak ludzie zapominają o tym, że większość skazywała Amazon na klęskę, uważając, że nie zdoła udźwignąć piętrzących się kosztów działalności. Straty rosły i rosły, szły w setki milionów dolarów. Jednak Jeff okazał się wielkim spryciarzem. Jest klasycznym przedstawicielem gatunku twórców biznesu od podstaw, znającym każdy szczegół jego funkcjonowania i dbającym o niego jak nikt inny”.
Akcje Amazona osiągnęły ostatnio niebotyczne wyżyny, a mimo to firma pozostaje trudną do zgłębienia osobliwością. Jej wyniki finansowe notorycznie dołują, i choć gwałtownie się rozrasta, wchodzi na nowe rynki i rozszerza asortyment handlowy, w 2012 roku zanotowała stratę. Jednakże finansiści zWall Street zdają się tym nie przejmować. Jeff Bezos, który ustawicznie powtarza, że buduje swoją firmę w perspektywie długoterminowej, zyskał tak wielkie zaufanie akcjonariuszy i inwestorów, że ci chętnie godzą się czekać na dzień, gdy postanowi spowolnić ekspansję i zgarnąć obfite zyski.
Bezos pokazał, że opinie innych są mu obojętne. Z zapałem rozwiązuje problemy i potrafi zręcznie, w syntetyczny sposób przedstawiać złożone pomysły. Na pole walki konkurencyjnej spogląda niczym arcymistrz szachowy na szachownicę i obsesyjnie skupia się na tym, aby zadowolić klientów, oferując im darmową dostawę oraz towary wolne od opodatkowania, nawet gdy jest to niekorzystne dla kondycji finansowej firmy lub lokalnych społeczności, którym je sprzedaje.
Wielu jego pracowników zaświadczy, że trudno się z nim współpracuje. Pomimo że słynie z gromkiego śmiechu i prezentuje się publicznie jako człowiek pogodny, jest zdolny do takich samych złośliwych wybuchów, jakie cechowały zmarłego założyciela Apple’a Steve’a Jobsa (ten zaś potrafił wzbudzić przerażenie w każdym pracowniku, który wsiadł z nim do windy).
Bezos to mikromenedżer, a zarazem niewyczerpane źródło nowych pomysłów; ostro traktuje każde działanie, które nie spełnia wyznaczonych przezeń rygorystycznych standardów. Podobnie jak Jobs, on także roztacza wokół siebie i swojej firmy aurę spaczonej rzeczywistości, która jest bardzo przekonująca, lecz w istocie niezadowalająca. Często powtarza, że misją korporacyjną Amazona jest „podniesienie w kręgach przemysłowych i na całym świecie poprzeczki w dziedzinie obsługi klienta”. On i jego pracownicy faktycznie poświęcają się, aby dbać o klientów, lecz potrafią także z pełną bezwzględnością traktować konkurencję, a nawet partnerów handlowych. Bezos lubi mówić, że rynki, na których konkuruje jego firma, są olbrzymie i jest na nich miejsce dla wielu zwycięzców. Może to i prawda, lecz nie ulega także wątpliwości, że Amazon osłabił lub zrujnował szereg małych i dużych konkurentów; nazwy wielu spośród nich — Circuit City, Borders, Best Buy, Barnes & Noble — znane były na całym świecie.

Ogół Amerykanów zwykle reaguje nerwowo na sytuację, w której wielka potęga korporacyjna skupia się w jednym ręku, zwłaszcza gdy dotyczy to ogromnej firmy z siedzibą w odległym mieście, a jej powodzenie może spowodować zmianę charakteru ich własnej społeczności. Z nieufnością tego rodzaju zderzyły się w przeszłości Walmart, Sears, Woolwarths i inni giganci handlu detalicznego; a także sieć sklepów spożywczych A&P, która w latach czterdziestych ubiegłego wieku musiała w sądzie stawić czoło rujnującemu pozwowi antytrustowemu. Amerykanie garną się do kupowania w wielkich sieciach detalicznych ze względu na wygodę i niskie ceny, lecz w pewnym momencie firmy te rozrastają się do ogromnych rozmiarów i w zbiorowej świadomości dochodzi do głosu odruch sprzeciwu. Chcemy kupować tanio, myślą, ale w istocie rzeczy wolimy, żeby nie doprowadzano do ruiny starych znajomych prowadzących sklepik albo księgarnię na rogu; ich interes od dziesiątek latmusi się opierać naporowi sieci księgarni takich jak Barnes&Noble, a teraz Amazon.
Bezos wypowiada się o swojej firmie z nieznośną wręcz ostrożnością. Jeśli idzie o szczegóły planów działania, jest niczym sfinks — swoje przemyślenia i zamiary zachowuje dla siebie. W kręgach przemysłowych Seattle i szerzej, wśród biznesmenów działających w branży technologicznej, uchodzi za zagadkę. Rzadko wypowiada się na konferencjach, nieczęsto też udziela wywiadów dziennikarzom. Nawet ci, którzy go podziwiają i skrupulatnie śledzą rozwój Amazona, często błędnie wymawiają jego nazwisko (brzmi ono tak jak Bay-zose, a nie Bee-zose).
John Doerr, inwestor, który na wczesnym etapie rozwoju firmy wsparł Amazon i przez dziesięć lat zasiadał w radzie nadzorczej firmy, ukuł określenie na żałosny styl publicznej komunikacji stosowanej przez Amazon, to teoria komunikacji według Bezosa. Powiada, że ten bierze czerwony długopis i w komunikatach prasowych, opisach produktów, tekstach przemówień oraz listach do akcjonariuszy wykreśla wszystko, co nie niesie prostego i pozytywnego przesłania dla klientów.
Wydaje się nam, że znamy historię Amazona, lecz w gruncie rzeczy znamy jego własny mit przekazywany w komunikatach prasowych, przemówieniach i wywiadach, które uniknęły czerwonego długopisu Jeffa Bezosa.

Firma zajmuje kilkanaście skromnych budynków na południe od Lake Union w Seattle, niewielkiego polodowcowego słodkowodnego jeziora połączonego kanałami z cieśniną Puget na zachodzie i jeziorem Waszyngton na wschodzie. W dziewiętnastym wieku teren zajmował duży tartak, a wcześniej — obozy Indian. Wiejski pejzaż dawno odszedł w przeszłość i w gęsto zabudowanej dzielnicy mieszczą się zabudowania początkujących firm biomedycznych, ośrodek badań nad chorobami nowotworowymi oraz Waszyngtońska Akademia Medyczna.
Z zewnątrz nowoczesne niskie biurowce Amazona niczym się nie wyróżniają. Jednak kiedy przybysz wejdzie do gmachu Day One North, siedziby kierownictwa firmy na rogu Terry Avenue i Republican Street, powita go uśmiechnięte logo Amazona umieszczone na ścianie za długim prostokątnym biurkiem recepcji. Na rogu tego biurka stoi miska z ciasteczkami dla psów pracowników przyprowadzających do biura swoje czworonogi (jeden z niewielu przywilejów w firmie, która każe im płacić za parking i przekąski). Obok wind tkwi czarna tablica z białymi napisami. Każdy, kto odwiedza siedzibę Amazona, od razu zorientuje się, że wkroczył do królestwa dyrektora filozofa. Oto treść napisów:
Pozostało jeszcze bardzo wiele do wynalezienia.
Bardzo wiele nowego jeszcze się wydarzy.
Ludzie nie zdają sobie sprawy, jak wielki wpływ internet będzie miał na ich życie, i że to, co teraz obserwujemy, to dopiero Początek.
Jeff Bezos

Zwyczaje panujące w firmie są nader osobliwe. W czasie spotkań nigdy nie korzysta się z prezentacji w PowerPoincie ani ze slajdów. Pracownicy mają pisać sześciostronicowe wypracowania, w których przedstawiają swoje tezy, gdyż Bezos uważa, że wspomaga to krytyczne myślenie. Kiedy na rynek ma być wprowadzony nowy produkt, wszyscy piszą dokumenty w postaci komunikatów dla prasy. Chodzi o to, by przedstawić inicjatywę w taki sposób, w jaki klient dowie się o niej po raz pierwszy.
Spotkanie zaczyna się od tego, że każdy czyta po cichu dokument, a potem następuje dyskusja — tak samo jak podczas ćwiczeń konstruktywnego myślenia w gabinecie dyrektora szkoły podstawowej River Oaks.
Postanowiłem dostosować się do zwyczajów przyjętych w Amazonie i przygotowałem wypracowanie w formie fikcyjnego komunikatu prasowego poświęconego mojej książce. Jeff Bezos przywitał mnie w sali konferencyjnej na siódmym piętrze; usiedliśmy przy obszernym stole utworzonym z szeregu biurek zrobionych z drzwi z jasnego drewna. Przed dwudziestu laty, gdy Bezos w swoim garażu zaczynał tworzyć Amazon, korzystał z takiego samego biurka. Często przedstawia się je jako symbol oszczędności, która stanowi jedną z niezmiennych przymiotów firmy.
Kiedy w roku 2000 przeprowadzałem pierwszy wywiad z Bezosem, od kilku lat intensywnie podróżował po świecie; trudy wyjazdów służbowych zostawiły na nim swój ślad — był blady i wyraźnie bez formy. Teraz miał szczupłą i wysportowaną sylwetkę; odmienił się w taki sam sposób, w jaki przekształcił swoją firmę. Ponieważ zaczął łysieć, ogolił sobie głowę na łyso. Gładka czaszka przydała mu charakteru i upodobniła do jednego z jego ulubionych bohaterów filmowych: kapitana Picarda z serialu science fiction Star Trek: Następne pokolenie.
Usiedliśmy i podsunąłem mu mój fikcyjny komunikat prasowy. Kiedy uświadomił sobie, co wymyśliłem, zaczął się śmiać tak mocno, że ślina trysnęła mu z ust. Słynny śmiech Jeffa Bezosa stał się przedmiotem wielu komentarzy. Jest to nagła, zaskakująca eksplozja dźwięku, która przyprawia słyszącego o przyspieszone bicie serca. Bezos wysuwa podbródek, zamyka oczy i wydaje z siebie gardłowy ryk, którego dźwięk jest czymś pośrednim między trąbieniem kopulującego słonia a odgłosem wiertarki elektrycznej. Nierzadko rozlega się, kiedy nikt poza Jeffem nie widzi powodu do śmiechu. Pozostaje on nierozwiązaną zagadką; rozmówca nie spodziewa się, że ktoś tak skupiony jak Jeff Bezos może gruchnąć takim niepohamowanym śmiechem. Nikt z jego rodziny nie zachowuje się w podobny sposób.

Pracownicy Amazona doskonale znają śmiech szefa. Ten dźwięk wbija im się w pierś, przecina rozmowy niczym nóż i wgniata w ziemię. Co poniektórzy sugerują, że do pewnego stopnia Bezos robi to świadomie, że posługuje się nim jak orężem.
„Trudno na ten śmiech nie zwrócić uwagi — mówi Rick Dalzell, były dyrektor do spraw komunikacji.— Jest jednocześnie rozbrajający i bezwzględny. Tak jakby szef chłostał pracownika za karę”.
Bezos przez minutę lub dwie czytał po cichu mój tekst, a potem omówiliśmy zamierzenia, które przyświecały mi przy pisaniu książki: dogłębne opisanie po raz pierwszy historii Amazona od wprowadzenia firmy na nowojorską giełdę na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku aż do dnia dzisiejszego. Rozmowa trwała godzinę. Mówiliśmy o ważnych książkach poświęconych biznesmenom, które mogłyby posłużyć jako wzorce; wspomnieliśmy o biografii Steve’a Jobsa pióra Waltera Isaacsona, wydanej wkrótce po przedwczesnej śmierci dyrektora firmy Apple.
Zgodziliśmy się także, że nie jest to odpowiedni moment na napisanie książki o Amazonie. (Wszyscy, którzy sprzedają tę pozycję — zarówno korzystający ze zwykłych sieci dystrybucyjnych, jak i sieciowych — bez wątpienia mają wyrobione opinie o podmiocie, o którym opowiada. Francuski gigant medialny Hachette Livre, właściciel wydawnictwa Little, Brown and Company, które wydało niniejszą książkę, niedawno zakończył przed amerykańskim Departamentem Sprawiedliwości oraz trybunałami arbitrażowymi Unii Europejskiej długotrwałe postępowanie antymonopolowe przeciwko Amazonowi dotyczące cen książek elektronicznych. Tak jak wiele innych firm działających w sektorach sprzedaży detalicznej i medialnym Hachette postrzega Amazon jako dominującego partnera handlowego, a zarazem groźnego konkurenta. Naturalnie Bezos ma na ten temat swoje zdanie. „To nie Amazon oddziałuje na biznes sprzedaży książek — mawia w wywiadach udzielanych dziennikarzom i autorom książek. — To przyszłość im się kłania”).
W ciągu minionej dekady rozmawiałem z Bezosem kilkanaście razy; nasze rozmowy są niezmiennie ożywione, zabawne i często przerywane salwami jego śmiechu. Jest oddany pracy i przepełniony energią (jeśli ktoś spotka go w korytarzu, niezawodnie zobaczy, że Jeff nigdy nie jeździ windą, zawsze wybiera schody). Poświęca rozmówcy całą uwagę i w przeciwieństwie do innych szefów wielkich firm nigdy nie sprawia wrażenia człowieka roztargnionego i zaabsorbowanego innymi sprawami; zawsze jednak krąży wokół ustalonych przez siebie abstrakcyjnych kwestii. Niektóre z jego maksym są tak dobrze znane, że można by je od jego imienia nazwać „jeffizmami”. Niektóre są w użyciu ponad dziesięć lat i nic nie straciły na aktualności.

„Jeśli chcesz poznać prawdę i dowiedzieć się, co nas wyróżnia, to posłuchaj. Jesteśmy naprawdę skoncentrowani na kliencie, naprawdę myślimy długofalowo i jesteśmy naprawdę innowacyjni. Większość firm tak nie postępuje. Skupiają się na konkurencji, a nie na klientach. Opracowują produkty, które przyniosą zyski za dwa, trzy lata, a jeżeli rzecz się nie sprawdza, przechodzą do czegoś nowego. Wolą też deptać konkurencji po piętach, niż wynajdować nowe rzeczy, bo tak jest bezpieczniej. Jeśli więc zależy ci na prawdzie o Amazonie, to różnica między nami a resztą polega właśnie na tym. Bardzo niewiele firm cechuje się tymi trzema właściwościami”.
Pod koniec trwającej godzinę rozmowy o książce Bezos oparł się na łokciach i zapytał: „Jak zamierzasz sobie poradzić z iluzją narracyjną?”.

Ach tak, oczywiście, iluzja narracyjna. Przez chwilę pociłem się ze strachu, tak jak od dwudziestu lat pocą się pracownicy Amazona, kiedy niespodziewanie spada na nich pytanie szefa obdarzonego nadzwyczajną inteligencją. Jeff Bezos wyjaśnił mi, że iluzja narracyjna to termin, którego w 2007 roku użył Nassim Nicholas Taleb w książce Black Swan (Czarny łabędź); chodzi o to, że ludzie mają biologiczną skłonność do przetwarzania obrazu skomplikowanej rzeczywistości na prostszy, bardziej uspokajający. Autor przekonuje, że ograniczenia ludzkiego mózgu sprawiają, że przedstawiciele naszego gatunku łączą odrębne fakty i zdarzenia w ciągi przyczynowo-skutkowe, a następnie układają je w łatwe do zrozumienia narracje. Pozwalają one zdaniem Taleba chronić się ludziom przed przypadkowością świata, przed chaosem, jaki stanowi ludzkie doświadczenie, oraz do pewnego stopnia przed niepokojącym elementem szczęśliwego zbiegu okoliczności, który jest składnikiem wszystkich sukcesów i porażek.

Bezos sugerował, że sukces Amazona może być taką właśnie złożoną historią. Nie istnieje proste wyjaśnienie sposobu, w jaki wynaleziono pewne produkty, takie jak Amazon Web Services czy pionierskie usługi w chmurze, które obecnie stosuje wiele firm internetowych.
„Kiedy firma wpada na pomysł, jest to proces chaotyczny, nie ma w tym elementu nagłego olśnienia”.
Obawiał się, że zredukowanie dziejów Amazona do prostej narracji mogłoby sprawić fałszywe wrażenie dalekiej od rzeczywistości prostoty.
Nassim Taleb twierdzi w swojej książce — warto nadmienić, że całe kierownictwo Amazona musiało ją przeczytać — że aby ustrzec się przed iluzją narracyjną, trzeba stawiać eksperymentowanie i sprawdzalną wiedzę ponad snucie opowieści i poleganie na pamięci. Dla początkującego pisarza najpraktyczniejsze rozwiązanie polega więc na tym, by wziąć iluzję narracyjną pod uwagę i… pisać dalej.
Zaczynam przeto swoją opowieść od swoistego dementi.

Pomysł Amazona powstał w 1994 roku na czterdziestym piętrze wieżowca w centrum Nowego Jorku. Niespełna dwadzieścia lat później firma zatrudniała ponad dziewięćdziesiąt tysięcy ludzi i była jedną z najbardziej znanych na świecie; często zachwycała klientów bogactwem asortymentu, niskimi cenami i doskonałą obsługą, a jednocześnie wymuszała na innych koncernach przekształcenia i doprowadzała do rozstroju nerwowego szefów oraz właścicieli wielu renomowanych koncernów na całym świecie.
Autor niniejszej książki podejmuje próbę opisania, jak do tego doszło. Powstała ona na podstawie ponad trzystu wywiadów z obecnymi i byłymi członkami kierownictwa oraz pracownikami, a także rozmów z samym Jeffem Bezosem, przeprowadzanych przez kilka lat. Ostatecznie zgodził się on poprzeć projekt, jakkolwiek stwierdził, że jest jeszcze zbyt wcześnie, by z namysłem spojrzeć na Amazon. Mimo to zaaprobował wiele wywiadów z personelem najwyższego szczebla swojej firmy, członkami rodziny i znajomymi, za co jestem mu wdzięczny. Czerpałem także z informacji na temat Amazona, zebranych w ciągu piętnastu lat pracy w „Newsweeku”, „New York Timesie” i „Bloomberg Businessweeku”.
Moim celem było opowiedzieć historię jednego z największych sukcesów handlowych od czasu, gdy Sam Walton mknął sportowym autem po amerykańskim Południu i szukał miejsc do budowy przyszłych placówek Walmarta. Jest to opowieść o uzdolnionym dziecku, które wyrosło na nieprzeciętnie energicznego i wszechstronnego szefa firmy, oraz o tym, jak on, jego rodzina i koledzy niemało zaryzykowali i postawili na rewolucyjną sieć komputerową o nazwie internet. Oraz na wielką wizję sklepu, w którym można kupić wszystko.