Prawdziwa historia McDonald’s. Wspomnienia założyciela

Niewielu przedsiębiorców może poszczycić się tym, że radykalnie zmieniło styl życia ludzi, a Ray Kroc właśnie do nich należy.

Jego rewolucja w funkcjonowaniu restauracji szybkiej obsługi, systemie franczyz, pomysły na ujednolicone szkolenia dla personelu i reklamę stawiają go w czołówce nawet wśród twórców biznesowych imperiów.

Kroc nie był jednak typowym rekinem biznesu, swoją pierwszą franczyzę McDonald’s otworzył dopiero w wieku 52 lat. W “Prawdziwej historii” zaś spotykamy nie tylko Raya Kroca sprawnego biznesmena, lecz przede wszystkim Kroca człowieka kryjącego się za światowym gigantem w branży fast foodów.

Nieodparcie entuzjastyczny, wizjonerski, urodzony gawędziarz – Kroc fascynuje i inspiruje na każdej stronie swej “Prawdziwej historii”. Na podstawie tej jego autobiograficznej opowieści powstał film “McImperium” w reżyserii Johna Lee Hancocka z Michaelem Keatonem w głównej roli.

Myszkuje w śmietnikach konkurencji, na oczach kibiców beszta swoją drużynę baseballową San Diego Padres – zachwycając lub zniechęcając do siebie każdą nowo napotkaną osobę. Lecz nawet jego wrogowie zgadzają się, że w trzech kwestiach Ray Kroc nie ma sobie równych: w sprzedawaniu hamburgerów, zarabianiu pieniędzy i opowiadaniu historii.
z “Prawdziwej historii McDonald’s”

Każda strona tej szczerej, zabawnej opowieści od zera do milionera jest pełna niespodzianek.
The Boston Globe

Ray Kroc (1902–1984), założyciel McDonald’s, należy do najsławniejszych biznesmenów XX wieku. Nigdy nie przestał modernizować i adaptować swych restauracji i praktyk biznesowych, czyniąc McDonald’s fenomenem na światową skalę.

PRZEDMOWA

W Stanach Zjednoczonych nie ma już nowych możliwości!”, „System podatkowy zdusił wszelką przedsiębiorczość!” W ciągu ostatnich trzydziestu lat bezustannie słyszeliśmy te narzekania, a tymczasem to właśnie w tym okresie powstały największe fortuny i najbardziej znacząco podniósł się poziom życia na świecie!
Ci z nas, którzy prowadzą wykłady z przedsiębiorczości czy zarządzania nowymi projektami na wyższych uczelniach biznesowych, wiedzą, że ten pesymizm jest nieuzasadniony. Na dowód mamy „studia przypadków”, pokazujące sukcesy jednostek i rozwój przedsiębiorstw.
Raz na jakiś czas pojawia się taki człowiek jak Ray A. Kroc, wyjątkowa, inspirująca postać i uosobienie drogi od „pucybuta do milionera”, który pokazuje w praktyce to, czego uczymy, dyskredytując utyskiwania malkontentów. Jego autobiografia, będąca zarazem historią korporacji McDonald’s, w sposób spektakularny obala opinię tych, którzy przekonują, iż podejmowanie ryzyka już się nie opłaca. Przypomina nam, że szanse są na wyciągnięcie ręki i trzeba jedynie mieć trochę wyczucia oraz znaleźć się we właściwym miejscu i czasie, żeby po nie sięgnąć. Rzecz jasna, odrobina szczęścia nie zaszkodzi, ale kluczowym elementem, o którym bogate społeczeństwa zdają się dziś często zapominać, nadal jest ciężka praca – po prostu harówka.
Ray Kroc odwiedził naszych studentów z Tuck School of Business Administration w Amos, na kampusie Dartmouth College w roku 1974 oraz dwa lata później, w marcu 1976 roku, w towarzystwie kilku kluczowych członków swojej kadry kierowniczej, w tym Freda Turnera, prezesa i CEO McDonald’s. (Okoliczności drugiej wizyty potwierdziły tylko niezwykłą energię i determinację, cechujące całą jego karierę. Kiedy z powodu burzy śnieżnej zamknięto lotniska w regionie, niezrażony Ray Kroc zarekwirował autokar McDonald’s z siedziby w Bostonie i zapewnił transport kadrze kierowniczej, która tam ugrzęzła).
Swoją absolutną szczerością Ray Kroc rozbroił wymagające audytorium studentów MBA. Podczas obu spotkań podzielił się z nimi historią swojego życia oraz firmy McDonald’s, przedstawiając w pigułce to, o czym szerzej możemy przeczytać w jego autobiografii. Odpowiedział na wszystkie pytania studentów, przy okazji wyjaśnień i dyskusji eksponując cechy, które uczyniły z niego legendę współczesnego handlu: bezkompromisową filozofię biznesu, niemal obsesyjne oddanie kluczowym obszarom działalności skierowanym na zdobycie rynku rodzimego, nacisk na tak podstawowe wartości, jak uprzejmość, schludność i obsługa klienta, oraz niezachwianą lojalność wobec partnerów w interesach, zwłaszcza tych, którzy pracowali w firmie od samego początku. W czasie swoich wystąpień dał się poznać jako dowcipny mówca, ambitny i pracowity biznesmen oraz człowiek głęboko przekonany, iż w Stanach Zjednoczonych każdy może osiągnąć rozsądnie wyznaczony cel, a nawet przekroczyć własne oczekiwania. Ray Kroc jest jedną z wyjątkowych postaci, które mają zarówno charyzmę doskonałego lidera i handlowca, jak i dbałość o szczegóły, niezbędną u zdolnego menedżera.
Nie trzeba słuchać Kroca zbyt długo, żeby uświadomić sobie, że oryginalny tytuł jego autobiografii (Grinding It Out, „Przemielmy to”) nie jest dowcipnym nawiązaniem do przygotowywania najsłynniejszego produktu McDonald’s. Przywodzi on raczej na myśl ponadtrzydziestoletni staż, podczas którego Ray Kroc pracował jako sprzedawca i kierownik sprzedaży, najpierw dla innych, a potem w swoim małym biznesie. Jego życiowa szansa pojawiła się bowiem dopiero w roku 1954, gdy miał pięćdziesiąt dwa lata, czyli był w wieku, w którym pracownicy wyższego szczebla często zaczynają się zastanawiać nad urokami emerytury. Prawdziwa historia… przypomina też czytelnikom, nie bez przyczyny, jak ogromnych nakładów czasu, energii i pieniędzy wymagało zbudowanie dominującej pozycji, jaką McDonald’s cieszy się obecnie na rynku fast foodów i sieci franczyzowych.
W przełomowym roku 1976 korporacja McDonald’s po raz pierwszy przekroczyła miliard dolarów rocznego dochodu. Przeciętny student, uczący się historii biznesu, może nawet nie zdawać sobie sprawy, jak istotny jest fakt, iż nastąpiło to w dwudziestym drugim roku działalności firmy. By pokazać ten sukces we właściwym świetle, warto zwrócić uwagę, że IBM, firma podziwiana za tempo swojego wzrostu, pierwszy miliard zarobiła dopiero w 1957 roku – czterdziestym szóstym roku istnienia. Natomiast korporacja Xerox, również słynąca z tempa rozwoju, dołączyła do klubu miliarderów w roku 1969, po sześćdziesięciu trzech latach funkcjonowania. Polaroid wciąż nie wypracował rocznych zysków tej wysokości, chociaż został założony w roku 1937. Pomimo zmian w poziomach cen od czasu założenia Xerox Corporation w roku 1906 te statystyki sprzedaży oraz całkowity dochód pozwalają pokazać skalę historii McDonald’s oraz bezprecedensowego tempa rozwoju firmy.
Historia korporacji McDonald’s jest fascynująca sama w sobie, lecz stanowi tylko jeden aspekt tej książki. Otóż zasady funkcjonowania wprowadzone lub udoskonalone w McDonald’s pod kierownictwem Raya Kroca zrewolucjonizowały przemysł spożywczy, zmieniły nawyki żywieniowe konsumentów na całym świecie i zwiększyły ich oczekiwania. Kto z nas nie ma obecnie mniej cierpliwości dla opieszałej obsługi, zbyt drogich posiłków, rozmiękłych frytek czy braku higieny w lokalach gastronomicznych?
Książka Raya Kroca to nie tylko fascynujący pamiętnik, lecz także cenny wkład w lekturę obowiązkową studentów kierunków biznesowych. Prawdziwa historia… może się okazać wręcz nieodzowna dla osób planujących założenie własnej firmy, bez względu na to, czy mają kilkanaście czy pięćdziesiąt kilka lat.
Paul D. Paganucci
prodziekan i profesor na wydziale zarządzania
Tuck School of Business Administration w Amos
Dartmouth College
Hanover, New Hampshire
29 czerwca 1976

Jest prąd we wszystkich ludzkich sprawach bystry,
chwycony w porę wiedzie do zwycięstwa,
lecz gdy go chybisz, żywota żegluga
nędznie się kończy na biedy mieliznach.
Na takim prądzie stoimy obecnie,
płyńmy odważnie, dopóki nam służy,
lub wszystkie nasze zmarnieją nadzieje.
William Szekspir, Juliusz Cezar
w przekładzie Leona Ulricha

Zawsze wierzyłem, że człowiek jest kowalem własnego losu, szczęścia i nieszczęścia. To prosta filozofia, którą musiałem chyba odziedziczyć po moich wiejskich przodkach z Czech. Lubię ją, gdyż sprawdza się równie dobrze teraz, gdy jestem multimilionerem, jak i w czasach, gdy mając niewiele ponad dwadzieścia lat, sprzedawałem papierowe kubki za trzydzieści pięć dolarów tygodniowo, dorabiając grą na pianinie, żeby utrzymać żonę i córeczkę. Zgodnie z tą filozofią należy rzecz jasna chwytać każdą nadarzającą się okazję i tego od zawsze się trzymam. Po siedemnastu latach sprzedawania papierowych kubków dla Lily Tulip Cup Company i wspięciu się na szczyt drabiny w strukturze sprzedawców firmy dostrzegłem szansę w postaci brzydkiego, rozkraczonego na sześciu nogach automatu do mlecznych koktajli o nazwie Multimixer i chwyciłem ją obiema rękami. Niełatwo było zrezygnować z bezpiecznej i dobrze płatnej pracy, żeby iść na swoje. Moja żona była zaszokowana i pełna niedowierzania. Lecz mój sukces szybko uciszył jej obawy, ja zaś bez reszty oddałem się misji sprzedaży multimixera każdemu stoisku z napojami w drogerii i barze mlecznym Ameryki. Była to ciężka, lecz satysfakcjonująca praca. Uwielbiałem ją. A jednocześnie wciąż się rozglądałem za nowymi możliwościami. Mam takie powiedzenie: „Dopóki jesteś zielony, rośniesz, a gdy tylko dojrzejesz, zaczynasz gnić”. Ja zaś byłem zielony jak koniczyna w Dzień Świętego Patryka, kiedy usłyszałem niesamowite nowiny o tym, co się dzieje z moim multimixerem w Kalifornii.
Echa docierały do mnie w postaci telefonów od zainteresowanych klientów w różnych częściach USA. Jednego dnia był to właściciel restauracji w Portlandzie w Oregonie, następnego sprzedawca na stoisku z napojami w Yumie w Arizonie, a w następnym tygodniu menedżer baru mlecznego w Waszyngtonie. Za każdym razem przekaz był mniej więcej taki sam: „Chcę jeden z tych pańskich mikserów, taki jak mają bracia McDonald w San Bernardino w Kalifornii”. Moja ciekawość rosła. Kim byli bracia McDonald i dlaczego klienci dowiadywali się o multimixerze od nich, skoro podobne maszyny miałem w wielu innych miejscach? (Wtedy automat stał już na pięciu, a nie na sześciu nogach). Zasięgnąłem więc informacji i ze zdumieniem dowiedziałem się, że bracia McDonald mieli nie jeden, nie dwa albo trzy, ale osiem multimixerów! Nie potrafiłem sobie wyobrazić ośmiu multimixerów wyrzucających z siebie czterdzieści koktajli jednocześnie. Miksery sprzedawałem po sto pięćdziesiąt dolarów za sztukę, a warto pamiętać, że był rok 1954. Jeszcze bardziej zaskakujący był fakt, iż działo się to w San Bernardino, miasteczku w tamtych czasach cichym i spokojnym, leżącym praktycznie na pustyni.
Pewnego dnia poleciałem do Los Angeles i odbyłem kilka rutynowych spotkań z moimi lokalnymi przedstawicielami. Następnego dnia wczesnym rankiem pokonałem sześćdziesiąt mil (ponad 90 km) na wschód do San Bernardino. Około 10.00 rano wolno przejechałem obok lokalu McDonalda i nie zrobił na mnie wielkiego wrażenia. Budynek był dość mały, ośmiokątny i usytuowany na rogu ulicy, na powierzchni około dwustu stóp (60 m). Był to typowy, niczym się niewyróżniający drive-in. Gdy zbliżała się 11.00, czyli godzina otwarcia lokalu, zaparkowałem samochód i obserwowałem, jak schodzi się obsługa – sami mężczyźni, ubrani w schludne białe koszule i spodnie oraz białe papierowe czapki. To mi się spodobało. Zaczęli przenosić produkty z długiego, niskiego magazynu na tyłach. Na czterokołowych wózkach przewozili do ośmiokątnego budynku worki ziemniaków, kartony z mięsem, skrzynki z mlekiem i napojami bezalkoholowymi oraz kartony z bułkami. Zdecydowanie coś tu jest na rzeczy, pomyślałem sobie. Tempo ich pracy rosło, aż wreszcie uwijali się jak mrówki na piknikowym kocu. Potem zaczęły się zjeżdżać samochody, a ludzie ustawiać w kolejkach. Niebawem parking się zapełnił, a klienci podchodzili do okienek i odchodzili od nich z torbami hamburgerów. Osiem multimixerów pracujących jednocześnie wydawało się uzasadnione w obliczu niekończącej się procesji klientów, podchodzących jeden po drugim do okienek. Pod pewnym wrażeniem, ale nie bez sceptycyzmu, wysiadłem z samochodu i stanąłem w kolejce.
– Co tu jest takiego atrakcyjnego? – spytałem śniadego mężczyznę w garniturze z marszczonej bawełny, stojącego przede mną.
– Nigdy pan tu nie jadł? – spytał.
– Nie.
– Zobaczy pan, dostanie pan tu najlepszego hamburgera, jakiego pan jadł w życiu, za piętnaście centów – zapewnił mnie. – I nie trzeba czekać ani przejmować się napiwkami dla kelnerek.
Opuściłem kolejkę i obszedłem budynek, gdzie kilku mężczyzn jadło hamburgery, przykucnąwszy w cieniu, z plecami opartymi o ścianę niczym łapacze baseballowi. Jeden miał na sobie fartuch stolarza, musiał przyjść tu pieszo z pobliskiego placu budowy. Rzucił mi otwarte, przyjacielskie spojrzenie, więc spytałem go, jak często przychodzi tu na lunch.
– Każdego cholernego dnia – oznajmił, nie przestając przeżuwać. – Kanapki mojej starej z zimnym klopsem nie mogą się z tym równać.
Dzień był gorący, ale zauważyłem, że wokół lokalu nie latają chmary much. Ubrani na biało mężczyźni na bieżąco wszystko sprzątali i porządkowali. To mi ogromnie zaimponowało, ponieważ brak higieny, zwłaszcza w restauracjach, zawsze mnie irytował. Zauważyłem, że śmieci sprzątano nawet na parkingu.
W jaskrawożółtym kabriolecie dostrzegłem truskawkową blondynkę, która wyglądała tak, jakby się zgubiła w drodze na Brown Derby albo do kawiarni Paramount. Pochłaniała hamburgera i torbę frytek z elegancką, wręcz fascynującą precyzją. Ośmielony własną ciekawością podszedłem do niej i oznajmiłem, że prowadzę badania dotyczące ruchu drogowego.
– Czy mogłaby mi pani powiedzieć, jak często tu przyjeżdża? – spytałem.
– Gdy tylko jestem w okolicy – odpowiedziała z uśmiechem. – Czyli bardzo często, bo tu mieszka mój chłopak.
Nie wiem, czy żartowała, czy mówiła serio, czy może po prostu wspomniała o chłopaku, żeby zniechęcić potencjalnego natręta w średnim wieku, lecz nie miało to dla mnie żadnego znaczenia. To nie jej seksapil, ale jawna rozkosz, z jaką zajadała się hamburgerem, przyspieszyła mi puls. Jej apetyt wydał mi się spotęgowany przez ludzi w samochodach wypełniających parking i czułem, jak ciśnienie mi rośnie niczym miotaczowi, który raz za razem nie dopuszcza do zdobycia bazy. To był chyba najbardziej niesamowity mechanizm sprzedaży, jaki w życiu widziałem!
Nie pamiętam, czy zjadłem wtedy hamburgera na lunch, czy nie. Wróciłem do samochodu i poczekałem do 14.30, kiedy tłum się przerzedził i zostali pojedynczy klienci. Wtedy wszedłem do środka i przedstawiłem się Macowi i Dickowi McDonaldom. Ucieszyli się ze spotkania (nazywali mnie „Panem Multimixerem”), a i ja od razu poczułem do nich sympatię. Umówiliśmy się na kolację tego samego dnia, żeby mogli opowiedzieć mi o swoim biznesie.
Zafascynowała mnie prostota i efektywność systemu, który mi wieczorem opisali. Każdy etap produkcji ograniczonego menu był maksymalnie uproszczony i realizowany przy możliwie najmniejszym wysiłku. Sprzedawali tylko hamburgery i cheeseburgery. Kotlety ważyły jedną dziesiątą funta (ok. 45 g), wszystkie były smażone w ten sam sposób i kosztowały piętnaście centów. Za dodatkowe cztery centy dostawało się plasterek sera. Napoje kosztowały dziesięć centów, koktajle mleczne o pojemności szesnastu uncji (ok. 0,5 litra) dwadzieścia centów, a kawa pięć centów. Później bracia zabrali mnie na spotkanie z architektem, który kończył projektować ich nową restaurację drive-in. Budynek wyglądał bardzo schludnie, był czerwono-biały z żółtymi elementami i imponująco dużymi oknami. W porównaniu z ośmiokątnym budynkiem nowy McDonald miał kilka udoskonaleń w strefie obsługi. Ponadto w tylnej części lokalu zaplanowano toalety. Teraz klienci musieli chodzić spory kawałek do długiego, niskiego budynku, w którym mieściły się zarówno magazyn i biuro, jak i łazienki. Wyjątkowe w nowej restauracji były dwa łuki wystające ponad dach. Przed wejściem miał stanąć wysoki szyld opatrzony łukami, które od spodu podświetlane były neonowymi lampami. Tutaj od razu dostrzegłem szereg problemów. Łuki wyglądały tak, jakby silny wiatr mógł je przewrócić, a neonowe światła wymagałyby mnóstwa zabiegów, żeby się nie przepalały i nie wyglądały tandetnie. Natomiast pomysł z łukami oraz cały projekt ogólnie mi się podobał.
Noc w hotelu spędziłem na rozmyślaniach o tym, co widziałem. W mojej głowie pojawiła się wizja restauracji McDonald na skrzyżowaniach w całym kraju. W każdej z nich z warkotem pracowało osiem multimixerów napełniających moje kieszenie wartkim strumieniem pieniędzy.
Następnego ranka wstałem z gotowym planem działania. Byłem na miejscu, gdy okienka w McDonaldzie otworzyły się dla klientów. Potem nastąpiła powtórka scenariusza z poprzedniego dnia, którą obserwowałem z niesłabnącą fascynacją. Lecz po rozmowie z braćmi McDonald pewnym elementom przyjrzałem się o wiele dokładniej i uważniej. Zwróciłem uwagę na to, jak pracownik odpowiedzialny za smażenie hamburgerów wykonywał swoje zadanie, jak dociskał porcje mięsa, przekładając je na drugą stronę, jak na bieżąco czyścił skwierczący grill. Najwięcej czasu poświęciłem jednak frytkom. Bracia wspomnieli, że jest to jeden z kluczowych elementów ich sprzedażowego sukcesu, i opisali mi cały proces. Chciałem się jednak przekonać na własne oczy, jak to działa. Musiał istnieć jakiś sekret, dzięki któremu frytki były takie smaczne.
Większość ludzi uważa frytki z ziemniaków za mało inspirujące danie. To zapychacz, który się podjada dla zabicia czasu, pomiędzy kęsami hamburgera i łykami koktajlu mlecznego. Tak to wygląda w przypadku zwyczajnych frytek. Lecz frytki braci McDonald należały do zupełnie innej ligi. Poświęcali im mnóstwo uwagi, podobnie jak ja miałem robić w przyszłości, choć wtedy tego jeszcze nie wiedziałem. Frytki stały się dla mnie niemal świętością, a ich przygotowywanie – rytuałem sprawowanym z religijnym wręcz oddaniem. Bracia McDonald przechowywali ziemniaki – najwyższej jakości gatunek z Idaho, każdy ziemniak o wadze mniej więcej ośmiu uncji (250 g) – w pojemnikach w magazynie na tyłach. Jako że stanowią przysmak dla szczurów, myszy i innych gryzoni, ścianki pojemników wyłożone były dwoma warstwami gęstej siatki ogrodzeniowej. Dzięki temu szkodniki nie miały do nich dostępu, a nic nie ograniczało cyrkulacji świeżego powietrza. Przyglądałem się, jak ziemniaki są pakowane do worków i przewożone czterokołowymi wózkami do budynku baru. Tam pracownicy starannie je obierali, pozostawiając odrobinę skórki, a potem cięli na długie słupki i wrzucali do dużych zlewów wypełnionych zimną wodą. Pracownik odpowiedzialny za frytki, z wysoko podwiniętymi rękawami, zanurzał ręce w ławicy ziemniaczanych rybek i delikatnie je mieszał. Widziałem, jak skrobia zabarwia wodę na biało. Następnie je odsączano, a pozostałość skrobi spłukiwano z połyskujących frytek gumowym wężem zakończonym spryskiwaczem. Potem ziemniaki wędrowały do metalowych koszów, ułożonych niczym na linii produkcyjnej, obok kadzi do smażenia w głębokim tłuszczu. Powszechnym problemem, jeśli chodzi o frytki, jest smażenie ich w oleju, który był już używany do przygotowywania kurczaka lub innej potrawy. Żadna restauracja się do tego nie przyzna, ale prawie wszystkie tak robią. Jest to pewnie niewielkie, ale mimo wszystko wykroczenie, i jedno z tych drobnych przestępstw, przez które frytki cieszą się złą sławą, rujnując apetyt całej rzeszy amerykańskich konsumentów. Bracia McDonald nie psuli jakości oleju do frytek w ten sposób. Rzecz jasna, dla nich pokusa nie istniała. Nie mieli czego na nim smażyć. Frytki sprzedawali po dziesięć centów za torebkę o wadze trzech uncji (ok. 80 g) i trzeba przyznać, że była to prawdziwa okazja. Klienci też zdawali sobie z tego sprawę. Kupowali nieprzebrane ilości frytek. Do okienka wydającego frytki przyczepiona była na długim łańcuchu pokaźna, aluminiowa solniczka, która wydawała z siebie nieprzerwany hałas, niczym tamburyno w ręku dziewczyny z Armii Zbawienia.
Podejście braci McDonald do procesu robienia frytek wydawało mi się niezwykle interesujące i, co z przyjemnością odnotowałem, naprawdę tak proste, jak mi opisali. Byłem przekonany, że doskonale to zapamiętałem i że każdy potrafi to odtworzyć, jeśli dokładnie wykona poszczególne kroki. Był to jeden z wielu błędów, jakie popełniłem w moich kontaktach z braćmi McDonald.
Kiedy minęła pora lunchu i ruch osłabł, ponownie spotkałem się z braćmi. Ich biznes budził mój autentyczny entuzjazm i miałem nadzieję, że ich nim zarażę i przekonam do opracowanego przeze mnie planu.
– Sprzedając multimixery w całym kraju, odwiedziłem wiele kuchni w różnych restauracjach i barach dla kierowców – zacząłem – i nigdy nie widziałem lokalu o tak wielkim potencjale jak wasz. Może stworzylibyście sieć? Byłaby to kopalnia złota dla was i dla mnie, bo każdy lokal zwiększyłby sprzedaż moich multimixerów. Co wy na to?
Cisza.
Miałem wrażenie, że poplamiłem krawat zupą czy coś w tym stylu. Bracia siedzieli bez ruchu, patrząc na mnie. Potem Mac posłał mi grymas, który w Nowej Anglii czasem można uznać za uśmiech, po czym odwrócił się na krześle i pokazał ręką wzgórze wznoszące się niedaleko restauracji.
– Widzi pan ten duży biały dom z werandą? – spytał. – To nasz dom, który uwielbiamy. Wieczorami siedzimy na werandzie, patrząc na zachód słońca i naszą restaurację. Panuje tu spokój. Nie potrzebujemy problemów. Mamy możliwość cieszenia się teraz życiem i to właśnie zamierzamy robić.
Z mojego punktu widzenia jego podejście wydawało się zupełnie niezrozumiałe i dopiero po kilku minutach zdołałem znaleźć argumenty. Szybko jednak okazało się, że dalsza dyskusja nie ma sensu, więc powiedziałem, że mogą mieć ciastko i je zjeść, jeśli znajdą kogoś, kto będzie dla nich te restauracje zakładał. Wciąż mógłbym sprzedawać w tej sieci moje multimixery.
– To będzie wymagało wiele zachodu – zaprotestował Dick. – Kto zgodziłby się dla nas otwierać lokale?
Siedziałem tam, czując, jak narasta we mnie całkowite przekonanie. Nachyliłem się nad stołem w ich stronę i rzuciłem:
– A co powiecie na mnie?