Go global!

Gdy polski rynek okazuje się zbyt mały…

Kiedy firma zaczyna spoglądać z ciekawością w stronę zagranicznego odbiorcy, zaczynają się koszty i kłopoty. To prawda, ale ekspansję na rynki zagraniczne rozpoczyna się nie po to, by stracić, lecz po to, by zyskać. Jak to zrobić skutecznie, wiedzą bohaterowie tej książki, założyciele i prezesi jedenastu polskich firm, którym udało się dokonać międzynarodowej ekspansji na szeroką skalę.

Krzysztof Rybiński przedstawia tu historie ich drogi do sukcesu, zmagania z przeciwnościami gospodarczymi i proceduralnymi czy problemami finansowymi, sposoby przezwyciężania nieufności i różnic kulturowych, i wreszcie skuteczne, wypracowane przez lata metody na podbicie zagranicznych rynków zbytu. Zapoznanie się z tymi wywiadami pozwoli polskim firmom ograniczyć koszty ekspansji międzynarodowej, uniknąć kłopotów i odnieść sukces.

Prof. Krzysztof Rybiński – jeden z najbardziej znanych polskich ekonomistów. Karierę zawodową rozpoczynał jako informatyk w Japonii, potem był głównym ekonomistą kilku banków, wiceprezesem NBP, gdzie pod jego nadzorem zmieniono sposób inwestowania rezerw dewizowych, dzięki czemu Polska w ciągu dwóch lat zarobiła dodatkowo miliard dolarów. Był członkiem Komisji Nadzoru Finansowego, partnerem w globalnej firmie doradczej i członkiem wielu rad nadzorczych. Obecnie jest rektorem Akademii Finansów i Biznesu Vistula, w której studiuje 5000 studentów z 40 krajów. Prowadzi też własną firmę doradczą. W 2012 roku został wybrany przez polskich przedsiębiorców najczęściej słuchanym przez nich ekonomistą. Regularnie występuje w telewizji, pisuje felietony do krajowych dzienników i tygodników, jego artykuły ukazują się też w „Financial Times”.

Krzysztof Rybiński
Go Global!
Wydawnictwo OnePress
Serie wydawnicza: Exclusive
Premiera: 28 stycznia 2014

60% sukcesu to pasja, wizja i ambicja, 35% to ciężka praca, a 5% szczęście

[Krzysztof Rybiński] LPP ma za sobą liczne sukcesy międzynarodowe i jest liderem w branży odzieżowej w Polsce. Jak buduje się tak duży sukces w tak konkurencyjnej branży?
[Dariusz Pachla] LPP osiągnęło sukces na polskim rynku — to można śmiało powiedzieć. Wartość naszych obrotów w tej branży na polskim rynku jest duża. Kolejny gracz ze światowej ekstraklasy, szwedzki H&M, ma w Polsce tylko połowę tego co my, więc faktycznie LPP osiągnęło sukces na polskim rynku. Natomiast jeżeli mówimy o szerszej perspektywie, o perspektywie regionu, to jesteśmy dopiero na drodze do sukcesu, ponieważ nasza pozycja na innych rynkach w stosunku do tej na rynku polskim jest, niestety, znacząco mniejsza. Gdy ktoś nam mówi: „Wy jesteście wielcy”, my odpowiadamy: „Tak, jesteśmy wielcy, ale w porównaniu z prawdziwie dużymi to takie orzeszki małe jesteśmy. Jeszcze mamy bardzo, bardzo wiele do zrobienia”.
W Polsce o sukcesach czy fakcie bycia na drodze do sukcesu niewiele się mówi. Jednak od kilku lat pewna grupa firm dość dobrze się już zakotwiczyła w świadomości ludzi związanych z biznesem. Ludzie ci wiedzą, że wspomniany producent czy dostawca usług jest znaczącym graczem na europejskim rynku. Ale być może w polskim społeczeństwie nie ma jeszcze wystarczającej świadomości sukcesów polskich firm. Za to zapewne każdy wie, i to na całym świecie, że Volkswagen to jest bardzo dobry niemiecki samochód.

Chciałbym w naszej rozmowie skupić się przede wszystkim na ekspansji międzynarodowej. Pan jest obecnie związany z LPP i współtworzył pan sukces tej firmy na każdym etapie. W którym momencie pojawiła się ta wizja: „Zbudujemy coś większego niż tylko dużą firmę na polskim rynku”? Czy były takie przełomowe momenty, jak chociażby zebranie się kluczowych osób, które powiedziały: „To jest ten moment — czas wyjść do innych krajów”?
Może najpierw, tytułem wstępu, opowiem o takich dwóch najistotniejszych etapach rozwoju firmy. Otóż założyciele firmy, Marek Piechocki i Jerzy Lubianiec, na początku lat 90. rozpoczęli import odzieży do Polski, sprzedając ją w ilościach hurtowych. Wtedy cała Polska stała hurtowniami, nawet takimi garażowymi, i tam także sprzedawaliśmy nasz towar. Wkrótce potem nastąpiła hurtowa sprzedaż do wielkich sklepów, a dokładnie do sieci hipermarketów, które się w Polsce pojawiły. Przez cały czas w naszej działalności dominowała sfera obrotu hurtowego, choć nieco zmieniało się podejście: najpierw kupowano to, co było na rynku, później wymyślano własne marki i tworzono własne projekty odzieży. Nasz odbiorca był detalistą prowadzącym swój sklep lub dalszym pośrednikiem, my sami zaś nie zajmowaliśmy się detalem. I już wtedy okazało się, że z powodu możliwości pewnych działań i dla pewnych grup odzieży warto by próbować sprzedaży w sąsiednich krajach. Choć wtedy w Polsce nasze obroty, w porównaniu z obecnymi, były w dość śmiesznych relacjach, bo na przykład w 1998 roku łączny roczny obrót wyniósł 84 miliony, a dzisiaj tygodniowo tyle robimy. Przez te 15 lat nasze obroty wzrosły, powiedzmy z grubsza, 50-krotnie. Już wtedy działała sprzedaż zagraniczna. Byli odbiorcy hurtowi, którzy w jakiś sposób docierali do nas, i sprzedawaliśmy za granicę. Natomiast wciąż dominująca była, jak wspomniałem, sfera handlu hurtowego. Współpraca z supermarketami i innymi odbiorcami nauczyła nas tego, że to my jako firma jesteśmy petentem. Daleko nam więc było do otwarcia sobie drzwi do prawdziwego handlu, gdyż w naszej branży liczy się przecież konsument ostateczny. Obserwacja tego, co się działo za granicą z dużymi firmami z naszej branży, pozwalała nam stwierdzić jednoznacznie — detal to przyszłość. I wtedy, czyli w 1998 roku, zapadła decyzja, że rozpoczynamy budowę własnych sklepów, co zaowocowało powstaniem pierwszego sklepu w październiku 1999 roku. Prawdziwy handel detaliczny, którym dzisiaj stoi LPP, to dopiero 14 lat doświadczeń. W 1999 roku, gdy uruchomiliśmy nasz pierwszy sklep, nie wiedzieliśmy prawie nic na ten temat. Tego, że warto robić sobie przyczółki poza granicami Polski, dowiedzieliśmy się od przedstawicieli rynku kapitałowego, bo mniej więcej w 2001 roku, podczas emisji publicznej i pierwszych notowań naszych akcji zaczęli interesować się nami analitycy. Jeden z nich, pracujący w Polsce dla pewnej międzynarodowej firmy, powiedział coś takiego: „Na całym świecie firmy z waszej branży, które zajmują się handlem detalicznym odzieży, liczą się tylko i wyłącznie wtedy, gdy działają w wielu krajach”. No to my, wiele się nie zastanawiając, w 2002 roku otworzyliśmy nasze sklepy w Rosji, potem też pierwsze w Estonii i bodajże na Łotwie.

A dlaczego tam?
Po dwóch latach działalności w branży detalicznej, potwierdziwszy faktyczne tendencje na rynku, zaczęliśmy otwierać tam, gdzie się tylko pojawiły możliwości. Polegało to na tym, że — tak jak wspomniałem uprzednio — mieliśmy w tych krajach odbiorców hurtowych na nasze towary jeszcze z poprzedniego etapu działalności. Zapytaliśmy ich, czy chcą nam pomóc w tym temacie.
I w zasadzie nikt nie odmówił.
Dzisiaj mamy taką sytuację, że w całej Pribałtyce dyrektorami naszych spółek zależnych są biznesmeni działający dawniej na własną rękę, którzy kupowali od nas hurtowo towar. Oni po prostu ufają nam już od wielu lat i w pewnym momencie powiedzieli: „OK. Skoro wy mówicie, że ten biznes jest dobry, ja wam ufam, biorę to. Będziemy robić to dalej”. Oni faktycznie współpracują z nami od 15 czy 17 lat, w tym od 10 lat jako detaliści. Wskazanie, że warto działać międzynarodowo, było impulsem wewnętrznym, ale opartym o nasze obserwacje. Ponieważ od samego początku — niektórzy się tego wstydzą, my jednak nie — podpatrujemy tych, którzy mają bogate doświadczenia. No bo po co wyważać otwarte drzwi? Dzisiaj, gdy jakakolwiek firma z rynku odzieżowego, z wyjątkiem niektórych amerykańskich, liczy się na świecie, to jest to na pewno firma działająca w wielu krajach. Światowa ekstraklasa, czyli Szwedzi z H&M, opanowała czterdzieści parę krajów, hiszpański Inditex, czyli największy w tej chwili odzieżowy gracz na świecie — prawie dziewięćdziesiąt. Tempo wzrostu tych firm w ciągu ostatnich 20 lat jest bardzo, ale to bardzo intensywne. Uznaliśmy wówczas, że po iluś tam latach eksplorowania polskiego rynku wysoka dynamika wzrostu sprzedaży będzie trudna do osiągnięcia. Jeszcze, dzięki Bogu, do tego pułapu nie doszliśmy. Wciąż jeszcze na polskim rynku zwiększamy swoje przychody, ale nie jest tak różowo i może się to skończyć. Może dzisiaj, mając 750 sklepów, jeszcze potrafimy ten trend utrzymać, może jeszcze przez 5 lat będziemy mogli rejestrować kilkunasto- czy 20-procentowy wzrost sprzedaży w Polsce. Jednak za te 5, 7 czy 10 lat to już po prostu będzie za wysoki pułap.
Rynek konsumencki w naszej branży charakteryzuje się tym, że wymaga bardzo wielu podmiotów. Najwięksi gracze na świecie mają w swoich krajach maksimum kilkanaście procent rynku. To jest sytuacja odmienna niż w przypadku jakiejś na przykład chemii gospodarczej czy rynku piwa, gdzie trzech największych graczy ma po 20 – 30%, a reszta się zadowala drobnym udziałem. W przypadku odzieży rynek jest szalenie rozdrobniony, bo konsument chce mieć dużo możliwości do wyboru i narzucił firmom taki model. Dodatkowo na to nałożył się rozwój centrów handlowych jako nowoczesnej formy handlu, gdzie konsument ma dostęp do stu czy dwustu sklepów bez żadnych ograniczeń.

Powiedział pan: Rosja i Pribałtyka. Rozumiem, że taki wybór to skutek zarówno inspiracji zewnętrznej, jak i uznania, że tak trzeba. Jednak dlaczego właśnie te rynki, a nie na przykład Indie, gdzie żyje miliard trzysta milionów konsumentów?
Nasze poprzednie doświadczenia z handlem hurtowym wskazywały, że dość dobrze odnajdujemy się w tej rzeczywistości, bo — z mniejszym czy większym wyprzedzeniem — wszystkie te kraje obrały podobny kierunek rozwoju. To był blok wschodni, przynależny do strefy wpływów komunistycznego Związku Radzieckiego, i wszystkie te kraje w zbliżonym okresie wstąpiły na nową ścieżkę rozwoju. Zaczęła się rodzić gospodarka wolnorynkowa. Właśnie wtedy powstało pytanie, dlaczego mamy szukać innych miejsc rozwoju, skoro — biorąc pod uwagę rynek polski, który znamy bardzo dobrze — widzimy na nim ogromne możliwości. Doszliśmy do wniosku, że we wszystkich tych krajach, które poprzednio należały do bloku, a teraz podążają niemal tą samą ścieżką, te możliwości muszą być takie same. Prędzej czy później, ale jednak to nastąpi. I faktycznie — prędzej to nastąpiło w krajach Pribałtyki i w Czechach. Jednak dzisiaj śmiało można powiedzieć, że w obszarze naszego działania, czyli handlu detalicznego odzieżą, Rosja jest w tej samej fazie, w której Polska była 5 czy 10 lat temu. Odbywa się tam intensywna rozbudowa, powstaje sieć nowoczesnych centrów handlowych, najpierw w największych ośrodkach miejskich, później w coraz mniejszych. Bardzo często w odniesieniu do Rosji Polacy myślą o robieniu biznesu w takich dwóch sferach: po pierwsze, surowce, po drugie, duże miasta: Moskwa i Petersburg. A my mamy sklepy w 27 miastach, których nazw w większości statystyczny Polak w ogóle nie zna. To są bardzo duże miasta na nasze warunki, a na tamte warunki — cóż to jest te 500 tysięcy mieszkańców? To z kolei rodzi pokusę do inwestowania w nowoczesne centrum handlowe. Ktoś, kto podejmuje tę decyzję — czy to lokalny biznesmen, czy międzynarodowa instytucja — wie, że centrum skupi handel detaliczny w danym regionie na długie lata, dlatego inwestuje w to 100, 200 czy 300 milionów dolarów, bo o tego rzędu inwestycjach mówimy. Trochę jesteśmy zależni od powstawania tych obiektów, jednak przekonanie o tym, że warto budować sklepy akurat w takich miejscach, zawsze miało pozytywny wpływ na rozwój tej firmy. Znaczenie ma też położenie geograficzne, bo chociaż — tak jak pan profesor wspomniał — olbrzymie możliwości rynku chińskiego czy indyjskiego dzisiaj nas kuszą, ale wówczas, ze względu na odległości, dalece odmienną kulturę i fazę rozwoju tamtych krajów, trzeba było rozwijać się tutaj. Rynek chiński 20 lat temu wyglądał kompletnie inaczej niż dzisiaj.
Były drobne pokusy, żeby — skoro mamy dobry pomysł — uderzyć na Zachód, ale, podobnie jak i dzisiaj, wyznawaliśmy zasadę, że poziom konkurencyjności na Zachodzie mało się zmienia w naszej branży. Poza tym skupienie się na tamtym rynku oznaczało naturalnie mniejsze skupienie się na wschodnim rynku. To tutaj rodzą się te wielkie szanse, które staną się dla nas bezpowrotnie stracone albo nie do odzyskania bez niewspółmiernie wielkiego nakładu sił i środków później. Dlatego skupiamy się jednak na tych krajach, które — podobnie jak Polska — w tej samej fazie rozwoju rozpoczęły swój marsz na podbój wolnego rynku.

Rozumiem, że istotną barierą były ograniczone możliwości kluczowych osób w firmie, by naraz zająć się wieloma rynkami. Czy to wymusiło koncentrację na kluczowych rynkach?
Ta bariera nawet do dziś występuje, bo nadal chcemy szybko się rozwijać. Wiemy, że będziemy musieli w ciągu kilku najbliższych lat wyznaczyć sobie nowe geograficzne kierunki. Natomiast bardzo precyzyjnie ważymy wszelkie możliwości i zastanawiamy się, które kierunki „popełnić”, bo nie stać nas ani finansowo, ani organizacyjnie na ekspansję we wszystkich krajach. Europa Zachodnia jest olbrzymią kusicielką, bo wydatki per capita na odzież są tam około 5 – 7 razy większe niż w Polsce. To w naturalny sposób budzi wielką ochotę, prawda? Ceny są przy tym zbliżone, bo zarówno źródła pozyskiwania, jak i metody działania tych wszystkich firm okazują się podobne do naszych. Natomiast są inne problemy, jak możliwość pozyskania dobrej powierzchni handlowej, ponieważ tam, w Europie Zachodniej, nadal istnieją całe ulice handlowe ze sklepami. Centra handlowe pełnią tam funkcję uzupełniającą na obszarze handlu detalicznego, a u nas wiodącą. Jest zatem wiele różnych czynników, które odróżniają te rynki, i na dzisiaj muszę stwierdzić, że choć doceniamy duże możliwości na rynku Europy Zachodniej, to pewnie nadal priorytetem nie będzie on, tylko na przykład rynek chiński. Właśnie dzisiaj się tam tworzy nowa forma handlu detalicznego, czyli centra handlowe, i właśnie dlatego ważni gracze starają się tam być.

Wielu prezesów firm, z którymi do tej pory rozmawiałem i którzy próbowali przebić się na Zachód, zwróciło uwagę na taką barierę, jaką jest polskie pochodzenie firmy. Niemcy czy Francuzi mogą się poruszać dużo skuteczniej z racji tego, że są właśnie stamtąd, ale fakt, że jesteśmy z Polski — kraju, który był kiedyś w bloku sowieckim i ma za sobą tyle lat komunizmu — jest pewnym obciążeniem. A jak państwo to odczuli? A może to w ogóle nie ma znaczenia?
Z grubsza mówiąc, polskie pochodzenie nie ma znaczenia z tego tytułu, że dziś — jeżeli chodzi o Europę, bo nie mówię w tej chwili o Stanach — konsument, czyli masowy odbiorca naszych wyrobów, i tak ma świadomość, że zdecydowana większość wyrobów powstaje w Azji, sprzedawana jest we wszystkich krajach Europy i mam wrażenie — choć to nie jest pewne, bo nie znam mentalności Anglika, Niemca czy Włocha — że konsument masowy kompletnie nie interesuje się, podobnie jak przeciętny Polak, jaka jest narodowość firmy, która za tym wszystkim stoi. Przez naprawdę długie lata konsumenci w Polsce uważali, że nasze marki nie są polskie. Przez długie lata korzenie firmy wiązały się raczej z miejscem, gdzie się produkuje, i dotyczyło to również sfery odzieży. To się zaczęło na polskim rynku zmieniać 20 lat temu, ale przedtem liczyli się tacy producenci jak Wólczanka, Vistula, Bytom i wiele innych. Istniało całe Zagłębie Łódzkie, tak że konsument wiedział, że produkcja jest tam, gdzie firma.
Myślę, że w Europie Zachodniej konsumenci wcześniej doszli do wniosku, że produkcja i projektowanie odzieży to dwie zupełnie inne sprawy. Według mnie obecnie też nie ma znaczenia, skąd pochodzi firma. Oczywiście, gdyby ktoś chciał — ale w tej branży się tego nie robi — zająć się czarnym PR-em, to mógłby wyciągnąć takie elementy po to, by zdeprecjonować danego gracza. Natomiast, tak jak powiedziałem, w naszej branży raczej to nie występuje, bo rynek jest szalenie rozdrobniony.
Czyli liczy się stworzenie marki, która będzie atrakcyjna dla klienta?
Liczą się ładny i dostępny sklep, szeroka oferta, ponieważ zajmujemy się modą masową, i dobra relacja ceny do jakości. To wszystko, czego trzeba.

Rozumiem, że to działa podobnie we wszystkich krajach, w których państwo jesteście?
Tak. Nawet trzeba sobie jasno powiedzieć, że upadło dawne przywiązanie konsumenta do marki w takim specyficznym jego rozumieniu, o jakim za chwilę powiem. Otóż w segmencie droższej odzieży wciąż zdarzają się konsumenci, którzy na tyle przywiązują się do danej marki, że przez długie lata dokonują zakupów tylko w jej obrębie. Komuś się podobają koszule firmy X i przez długie lata kupuje te koszule, ktoś inny z kolei zauważy, że dobrze na nim leżą garnitury Vistuli, i przez długie lata kupuje tylko w sklepach tej marki. Natomiast w przypadku mody masowej tak się nie dzieje. Konsument idzie do centrum handlowego, aby kupić spodnie. Jest pewna liczba marek, które rozpoznaje, które uznaje za właściwe i których sklepy chce odwiedzić. I właśnie to robi. Mężczyzna, gdy trafi na właściwy model ubrania, od razu go kupi, kobieta natomiast obejdzie wszystkie sklepy i dopiero wówczas wróci do tego sprawdzonego, właściwego, aby kupić. A zatem mężczyzna kupuje po odwiedzeniu trzeciego sklepu, kobieta — piętnastego. Najważniejsze jest, jeśli chodzi o markę, żeby pozostać w świadomości konsumenta w tym zestawie marek i sklepów, które odwiedza. Natomiast nie ma co liczyć na to, że to jest klient Reserved i on zawsze przyjdzie i kupi w Reserved. Nie! Jemu tak łatwo pójść do sklepu konkurencji, który jest obok, że na pewno z tego skorzysta. To właśnie jest podstawowym czynnikiem sukcesu, czyli dostępny sklep — marka mieszcząca się w zestawie marek odwiedzanych przez danego konsumenta. To, że dana marka mieści się w tej grupie, wynika z kolei z faktu, że w ślad za dostępnością sklepu idą moda i dobra relacja ceny do jakości. Nie produkujemy przecież odzieży wybitnie trwałej czy o specyficznych fizycznych cechach, bo nie z tego żyjemy. Dzisiaj konsument chce bardzo często wymieniać odzież, którą mu oferujemy, czyli musi być ona relatywnie tania.